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【心靈物語】
失敗過的電影“教父”
英格瑪·伯格曼是瑞典現(xiàn)代電影的“教父”。1947年，29歲的他拍攝完了一部叫《開往印度的船》的電影，自認為這是他拍得最成功的一部電影�？稍诳截惖氖子呈缴�，由于技術人員的錯誤，導致影片被放映得一塌糊涂。
第二天，各大報紙報道此事，伯格曼的壞名譽傳遍大街小巷。此后，很少有人愿意找他拍電影。一位朋友對他說：“他們既然能負面報道你，也就能正面報道你，只要你能拿得出像樣的作品來。”伯格曼被朋友的這番話驚醒，在拍攝電影的同時，抓住一切機會學習錄音、沖片、剪輯等。他先后拍出了《第七封印》等，報紙一次次地正面宣傳，把他譽為瑞典人的“映畫英雄”。多年后，伯格曼這樣說：“《開往印度的船》的失敗，雖然沒讓我收獲到成功和掌聲，卻讓我收獲到了經驗和成長，讓我懂得失敗不是一個終極的報告。”
任何成功都不是輕而易舉的，挫折就像風雨一樣伴在身邊。然而，逆境不是絕境，失敗也不是終結，唯有努力拼搏才能改寫現(xiàn)狀。逆境曾讓伯格曼一蹶不振，社會輿論也給他造成了負面影響，但他還是重振旗鼓，最終獲取了成功。其實，在背陰的地方濕了鞋也沒有關系，只要學會如何離開那里，就能走到陽光下，感受生命的溫暖。返回目錄
【管理評論】
通用汽車曾不滿德魯克 他們?yōu)楹我x《公司的概念》 ？
德魯克與通用汽車，以及通用汽車公司的傳奇人物小阿爾弗雷德·斯隆的淵源，在現(xiàn)代管理學發(fā)展史上留下了有趣的一筆——
斯隆是第一個在一家大型公司里設計出了一套系統(tǒng)化的組織架構、規(guī)劃和戰(zhàn)略、評估體系以及分權原則，簡言之就是一套管理學的基本概念；德魯克則依據通用汽車公司的實踐，寫作了《公司的概念》，在管理學史上第一次將管理建立成一門學科�？梢哉f，兩個人一個從實踐（當然斯隆也是一位思想大師，只不過他更多是在實踐）、另一個從理論對現(xiàn)代管理學做了相同的貢獻。
但是，他們卻互相認為對方的看法是“完全錯誤的”，這是為什么？
一本書引發(fā)的爭端
故事的起始是1942年，當時德魯克是佛蒙特州本寧頓學院的政治學與哲學教授，不過他已出版《工業(yè)人的未來》一書。這本書引起了通用汽車公司的傳奇人物、通用汽車公司總裁小阿爾弗雷德·斯隆的注意。斯隆邀請德魯克到通用汽車進行調研，經通用高層通過，聘請德魯克為通用汽車公司的顧問，請他研究分析通用汽車的公司政策和組織結構。這一機會對德魯克而言是個“幸運的眷顧”，當時通用汽車是世界規(guī)模最大的公司。德魯克在通用汽車待了18個月，針對工業(yè)社會的政治、社會結構以及工業(yè)秩序進行全盤性的研究。
1946年，德魯克根據在通用汽車的研究心得和成果，出版了《公司的概念》一書。通過對通用汽車實際工作情況、挑戰(zhàn)、問題和原則的分析，德魯克第一次提出管理學是一門學科的觀點，“管理”承擔特定工作與責任、履行組織特定功能。該書的重要貢獻還在于，德魯克在該書中首次提出“組織”的概念，從而奠定了現(xiàn)代組織理論的基礎。
但是這本書卻引起通用公司高層強烈不滿，在公司內部對這本書避而不談，甚至禁止管理層閱讀，在很長時間內通用汽車都不能諒解德魯克。因為他們的原意是讓德魯克其研究公司現(xiàn)行運營狀況以及公司未來的經營戰(zhàn)略，換句話說，通用公司期望通過德魯克的研究，發(fā)現(xiàn)更大利潤實現(xiàn)的渠道和可能，但德魯克卻以社會學家的眼光，著力研究了一個企業(yè)組織與社會組織之間的關系，一個企業(yè)如何才能承擔起應有的社會責任。并且從這個基點出發(fā)，對通用汽車的勞資關系、總部員工的使用與作用，以及通用汽車與經銷商的關系等提出了質疑。
斯隆本人也不贊同德魯克得出的結論，他在公司專門召開了一次會議討論《公司的概念》這本書。與會的高管紛紛提出反對這本書的意見，斯隆說：“我完全同意你們的意見”。但他卻為德魯克辯護道：“德魯克先生的看法是完全錯誤的，但是，他確實做了我們邀請他來時他告訴我們他要做的事情，而且，就像你我一樣，他也有權表達自己的看法，雖然這些看法是錯誤的。”
斯隆在這件事上不僅表現(xiàn)出一個卓越的職業(yè)經理人的寬廣胸懷，也表現(xiàn)出了一種典型的“美式民主”——我堅持不同意你的意見，但我誓死捍衛(wèi)你表達自己意見的權利。
盡管通用汽車和德魯克不歡而散，但斯隆和德魯克近20年的私人友誼卻從那時開始了。受《公司的概念》一書的刺激，斯隆認為要由他自己把他在通用汽車所經歷的事情和一些思考寫出來，即《我在通用汽車的歲月》。斯隆每年會有一兩次單獨邀請德魯克共進晚餐，并認真征詢德魯克對這本書的意見，德魯克說：“他（斯�。⿻屑汃雎犖业南敕�，但他從沒有采納過我的建議。”
斯隆和德魯克的分歧究竟在哪？
德魯克在《我在通用汽車的歲月》的序言中（是的，德魯克為斯隆的書寫了序言）是這樣分析的，他認為斯隆思想的源頭是兩種古典治理方式的研究。一種是“立憲主義”，另一種是“君主教育”。“立憲主義”強調政治（或組織）的治理必須建立在一個清晰的結構之上，這種結構最重要的是使權力交接井然有序并避免暴政。“君主教育”則認為治理中最為要緊的是統(tǒng)治者的性格和道德準則。德魯克認為自己的思想是兩者兼?zhèn)�，《管理實踐》基本上就是立憲主義，《卓有成效的管理者》則秉承了君主教育的傳統(tǒng)。但斯隆強調組織必須以統(tǒng)治者為核心。“對他來說，不言自明的是，必須以統(tǒng)治者為核心由職業(yè)經理人作為實踐者、領袖和表率”，德魯克寫道。“斯隆則認為，‘經理人的職業(yè)化’是第一位的，‘管理學科’是第二位的——而且遠遠落后于第一位”。這就是斯隆反對《公司的概念》一書的原因，他認為這本書很重要，卻是有害的——將“管理”置于領導之上，會侵犯管理人員職權，給企業(yè)造成損失，他認為自己有必要糾正這一點。所以他親自寫了《我在通用汽車的歲月》，如實描述他自己作為一名職業(yè)經理人是如何將管理視為一種職業(yè)，一種提高組織效率的手段來職業(yè)化的服務于他的客戶——企業(yè)的。
按照德魯克的這種說法，在今天的我們看來，兩個人之間的分歧并不是很大，斯隆的固執(zhí)似乎也沒有必要——德魯克并沒有否定職業(yè)經理人的作用啊。但是，不能忽視當時的現(xiàn)實：一是斯隆強調職業(yè)經理人如何職業(yè)化，是在20世紀五六十年代，那時候職業(yè)經理人還是個新概念。二是盡管德魯克自己說他并沒有忽視“君主教育”的傳統(tǒng)，但是《卓有成效的管理者》一書卻是在斯隆去世之后才出版的。德魯克的思想也是在不斷發(fā)展的，并不是從一開始就是全知角度。
離兩個人的糾葛有50多年之遠的今天，再來看兩位管理大師的著作和他們的分歧點，就能看得比較清楚了。研究德魯克思想史比較深入的國內學者羅珉認為，本質上來說，德魯克和斯隆的分歧在于他們觀察和研究企業(yè)的出發(fā)點不同——“《公司的概念》所揭示的是作為社會系統(tǒng)，而非經濟組織的汽車業(yè)巨人之迷。德魯克在這里所關注的重點，并不是管理學家的個人才能、價值判斷能力和論證形式的特點，而是他們介入管理實踐的權力能力，或者說獨特的管理實踐經驗對管理實踐者行動能力的激活功能。”德魯克在這本書中所做的并非是純粹的管理實踐總結，而是一種介于管理實踐與管理學理論之間的探討。
在《我在通用汽車的歲月》一書中，斯隆說過這樣的話——“我在通用汽車的大部分歲月都貢獻給了總部管理層的開發(fā)、組織以及這些主管群體的重組。這是非常必要的，因為在通用汽車這樣的企業(yè)中，制定正確的決策框架是非常重要的事情。但如果不是有意識地去維護它，這個框架就存在著自然侵蝕的趨勢。集體決策并不總是那么容易的，對于領導層而言，不經過長時間的討論就能將自己的想法傳遞給其他人并且制定自己的政策是非常難以實現(xiàn)的事情。群體的策略不一定總是比個人制定的策略好，也存在平均水平降低的可能性。但是我認為，至少在通用汽車內部，歷史已經表明了平均水平得到了提高。這意味著，通過對組織的塑造，通用汽車公司適應了自1920年來的第十年一次發(fā)生在汽車市場中的巨大變革”。
從中能大抵能得出這樣的結論——斯隆強調職業(yè)經理人的領導權威和總部權力，以及維護他們權威性的必要性，這是其他一切組織和管理工作的前提。而這個前提的前提則是職業(yè)經理人應該把企業(yè)作為客戶，通過職業(yè)化精神、職業(yè)化能力構建一個有效率的經濟組織。
或者簡單地說，在斯隆的眼里，企業(yè)首先是一個經濟組織，管理只是職業(yè)經理人（領導）實現(xiàn)經濟目的的方法之一。而在德魯克的眼里，“管理是組織社會的基本器官和功能；管理不僅是‘企業(yè)管理’，而且是所有現(xiàn)代社會機構的管理器官，盡管管理一開始將注意力放在企業(yè)……管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術。”
在50多年后的今天，在來看德魯克和斯隆的“糾葛”，我們更多地會感慨于兩位大師“和而不同”的君子之風和堅持獨立思考的人格魅力。德魯克思想的穿透力和洞見性自不必多說，斯隆的思想性和實踐性也穿越時空——如，斯隆在通用汽車中的實踐結晶、德魯克歸納出來的大型企業(yè)組織機構設置的“分權化”原則、“事業(yè)部”原則仍是21世紀企業(yè)組織設計的基本原則。
來源：華夏基石管理評論 2018/03/20 返回目錄
【戰(zhàn)略管理】
馬云5分鐘融資兩千萬背后，首富的格局決定結局
2017年，《人民的名義》可謂是名副其實的爆款。不管是官媒，還是自媒體，《人民的名義》席卷我們的生活，不管是在論壇上，還是地鐵里，甚至在公園里，都在談論《人民的名義》。
其熱度可想而知。在商界，企業(yè)家們談論的是融資的艱難，似乎《人民的名義》說出了他們的心聲。甚至有學者撰文坦言：“劇中對民營企業(yè)當前所遇的諸多問題沒有回避，字字戳心，借人物之口說出企業(yè)家們長久以來想說的話。”
縱觀古今，融資難的問題似乎總是繞不過去的話題。在《人民的名義》電視劇中，作為商人的蔡成功，是一個讓觀眾又愛又恨。
蔡成功雖然不是一個唯利是圖的陰險商人，卻也不是一個誠實守信的商人。在大風廠經營困難時，蔡成功四處借貸直至債臺高筑，無力償還。這樣的情形似乎是有熟悉，卻又很陌生。
當然，《人民的名義》電視劇借蔡成功之口，道出了普通民營企業(yè)在傳統(tǒng)金融機構貸款難問題，似乎贏得了部分觀眾和學者的同情。但是我卻不這樣認為，把融資困難就把一切責任推給社會，這樣的邏輯本身就有問題。
當然，蔡成功如果學馬云，格局也不一樣，其結局不一樣。這就是蔡成功為什么成不了馬云的根本原因。
對于任何一個企業(yè)家來說，與官員打交道都是一門大學問，不能過遠，也不能過近。為此，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云曾對創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家給出建議：“無論你在哪里，政府是一樣的，愛他們但不要和他們結婚，不要和他們做生意。”他以他在上海的某一次會議的經歷為例，他向政府匯報工作，匯報了5分鐘，某官員教他們一個小時怎么做企業(yè)。現(xiàn)在政府的人忘記自己是做政府的，企業(yè)的人忘掉自己是做企業(yè)的，還有很多人忘掉自己做建筑，忘掉自己是做學術。人們應該在我們在一個共同的價值體系，我們才會分工合作、互相合作。因此，馬云坦言：“親清”的政商關系，既要清清白白，也要親親熱熱。
在2017中國綠公司年會上，馬云圍繞新型政商關系發(fā)表了自己的看法，引發(fā)現(xiàn)場1000 多名企業(yè)家、學者和政府官員的共鳴。
馬云介紹道：“新型的政商關系是‘親清’的政商關系，既要清清白白，也要親親熱熱。對企業(yè)來說，堅持新型政商關系，就是要堅持不行賄、不欠薪、不逃稅、不侵權。”
馬云曾多次告誡創(chuàng)業(yè)者，不管是開拓市場，還是融資，都不要過分地依賴政府，因為過分地依賴政府就勢必影響創(chuàng)業(yè)者制定科學的戰(zhàn)略。特別是在融資方面，馬云認為，千萬不要完全依賴銀行貸款，創(chuàng)業(yè)者必須掌握最便捷的創(chuàng)業(yè)融資方式。
馬云坦言，在創(chuàng)業(yè)融資過程中，家人、親戚和朋友才是年輕人創(chuàng)業(yè)融資最便捷的選擇。馬云說道：“阿里巴巴集團至今未拿過銀行和政府一分錢，我當初一家家（銀行）敲門，一家家被拒絕。”
為此，馬云回顧了阿里巴巴集團的融資過程。在2004 年2 月17 日，日本軟銀集團向阿里巴巴集團再次投入8200 萬美元。
當8200 萬美元的融資到位后，阿里巴巴集團的發(fā)展如同“猛虎加之羽翼，而翱翔四海”。該筆VC 是阿里巴巴集團發(fā)展過程中獲得的最大的單筆投資，同時也創(chuàng)造了中國互聯(lián)網歷史上最大的單筆私募紀錄。
這個紀錄被媒體記者作為采訪關鍵問題時，馬云的回答更加讓媒體記者大惑不解，馬云說：“你們應該恭喜的是我們的投資者，而不是我們。”
在很多場合，馬云都認為，阿里巴巴集團之所以能夠得到高盛、軟銀的投資，靠的不僅是實力，更多的是作為創(chuàng)業(yè)者代表的馬云和他所領導的團隊的魅力。
馬云在開拓市場和融資時，不僅堅持“不要過分依賴政府和銀行”的原則，同時對大部分投資者是不買賬的，因為馬云要尋找的是能夠與阿里巴巴集團共同成長的策略投資者。
在《贏在中國》第一賽季晉級篇第六場上，創(chuàng)業(yè)選手翟羽的參賽項目是：“龍騰P2P 媒體點播系統(tǒng)，利用龍騰P2P 技術對原有設備與網絡帶寬改造，擴容原有運營商的視頻點播系統(tǒng)，收取一次性的改造費用，與省級和總部級運營商合作打造統(tǒng)一的視頻點播商業(yè)模式。”
翟羽介紹說：“錢是肯定沒有的，這個問題不想這么回答你，馬老師。因為我曾經跟田園老師說過，聊了很久，他非常支持我。最后他給了我一句話，他說如果沒有一個在商場中有名望、有地位的真正的企業(yè)家推薦你的話，也許你就不會成功，但是我說推薦你也許會改變你后半生。”
為此，馬云點評說：“翟羽，我覺得你非常聰明，我給你一些建議，這世界最不可靠的東西就是關系。因為沒有錢，沒有團隊的時候要靠關系，我們這些人都一樣，尤其是我，我更沒有關系，沒有錢。記住，關系特別不可靠，做生意不能憑關系，做生意也不能憑小聰明，做生意最重要的是你知道客戶需要什么。你試試再創(chuàng)造下去，一定要堅持下去，一定會有機會。”
馬云：今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好。但是很多人死在了明天的夜里。
阿里巴巴集團能夠熬過冬天，又能夠異軍突起，馬云非同尋常的融資之道是重要原因。如今，馬云融資已成為業(yè)界傳奇。在這傳奇背后藏著馬云的融資秘籍—— 先人后錢、事先錢后、以我為主、戰(zhàn)略至上。
馬云之所以能說出那種話，也許正是他這么多年闖蕩商海的經驗之談。關于創(chuàng)業(yè)爭取VC，馬云一直強調：“不要相信關系，世界上最靠不住的就是關系，你需要做的就是保證你的客戶真誠度和滿意度。”
馬云多次指出，要想創(chuàng)業(yè)成功，就必須放棄“關系就是生產力”的想法，踏踏實實地經營企業(yè)，這樣的話，創(chuàng)業(yè)成功的可能性比找關系要大得多。
馬云提醒創(chuàng)業(yè)者，雖然善于利用各種資源包括政府資源，對任何一個企業(yè)的成長都十分重要，但是實際上，政府提供的資源是有限的，對于創(chuàng)業(yè)者來說，關鍵要提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而絕不能把希望全都寄托在政府的幫扶上，否則將非常危險。上述案例中羅志德的悲劇就能警示每一個創(chuàng)業(yè)者。與政府搞好關系，對每一個創(chuàng)業(yè)者來說當然非常重要，不過需要提醒的是，與政府的關系對企業(yè)發(fā)展其實是一把雙刃劍。
對此，百度創(chuàng)始人李彥宏曾多次強調：“競爭優(yōu)勢不僅能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本，同時與競爭對手相比，它具有難以模仿的獨特性。從這個意義上說，能否正確認識企業(yè)的核心競爭力是制定出目標清晰、具備可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。”
當然，企業(yè)競爭優(yōu)勢必須獨特，否則它就不可能有更大或更強的競爭力。一個典型的例子是湖北幸福集團的周作亮，他為了滿足政府的偏好把企業(yè)做大，但當這個企業(yè)真正倒的時候，政府不會為它承擔責任。
實際上，政府提供的資源是有限的，對于企業(yè)家來說，關鍵要練好內功，而不要把希望寄托在政府的幫扶上，不要把太多的時間搭在同政府的關系上，否則將非常危險。
“官”“商”交往要有道，相敬如賓，而不要勾肩搭背、不分彼此，要劃出公私分明的界限，中間的“防火墻”正是黨紀國法與制度籠子。
2018/03/20 返回目錄
【經營管理】
都已經錘煉成企業(yè)家了 還需要學管理理論嗎？
這看上去是一個很簡單的問題，簡單到甚至似乎不值得被提出。
然而當我們把眼光投向管理理論與管理實踐之間關系的時候，對這個問題的看法就變得非常微妙了。
在這些年里，隨著中國市場化經濟的進程，越來越多的企業(yè)家在獲得商業(yè)成功的同時，也對社會認知產生了越來越大的影響。而這些企業(yè)家對于管理理論的看法，也呈現(xiàn)出較為多元化的觀點。事實上，關于管理理論價值的爭議，并不僅僅發(fā)生在管理實踐領域，在管理的學術研究領域，近年來也引發(fā)了不少爭議，甚至是論戰(zhàn)。
雖然我們可以從一個較為穩(wěn)妥的方式來這樣表述管理理論與管理實踐之間的關系——管理理論源于管理實踐，反映了對管理實踐的概化認知。但這種說法似乎在一些時候顯得略微有些蒼白。譬如說，一些企業(yè)家，甚至是一些很成功的企業(yè)家，他們可能會聲稱：我并沒有科班地學習管理理論，我管理我的企業(yè)所遵循的都是我自己在過去的實踐中不斷摸索和總結的，這些都不是從書中看到的。一些較為極端的甚至聲稱：什么時候你忘掉了那些所謂的管理理論，你才能在管理實踐中真正獲得成功。
面對這樣的觀點和認知，我們如何才能說服他人，實際上也是說服自己：管理理論對于管理實踐者是有價值的。
其實上述的這樣觀點，其邏輯的本質是：如果我們把管理實踐者劃分為兩類，一類是遵循管理理論來進行管理實踐的，另一類是所謂的不以管理理論來指導自己行為的管理實踐者；那么，后者的成功，甚至是比前者在平均意義上更成功，是否就意味著管理理論的價值一直是被我們高估的？
要回答這個問題，一個更為本質的問題是：管理理論真正的價值究竟是什么？
在很多年里，不論是管理理論的研究者，抑或是管理實踐者，都會隱含地認為管理理論的價值在于可以幫助人們獲得更好的績效結果（或者說優(yōu)異的績效結果）。這種隱含假定存在著兩個重要的缺陷。
首先，管理理論并不必然產生更好的結果。換言之，遵循管理理論的實踐者，并不會必然獲得更好的績效結果。在個體意義上，那些不遵循理論的實踐者，完全可以獲得超出遵循理論的管理實踐者所能獲得的平均績效水平。我們可以用賭場的例子來作一個類比。在賭場當中，由于凱利公式的存在，據說唯一可能依賴于個體能力戰(zhàn)勝莊家的游戲就是21點。事實上，也的確有過一些依賴于高超的數(shù)學概率論知識從這個游戲中獲利的例子，正如一些經典的好萊塢電影所展現(xiàn)出的藝術化情節(jié)。然而即便如此，這些依賴于數(shù)學知識從賭局中獲利的玩家，是否是賭場中獲利金額最大（也就是績效結果最高）的玩家？這顯然未必如此。就此而言，管理理論的價值在于它能幫助實踐者穩(wěn)健性地獲得平均意義超出一般水準的、滿意的績效結果，而不是最優(yōu)的績效結果。
其次，為什么我們強調"平均意義上"“穩(wěn)健性地獲得滿意結果”的管理理論價值，這是因為管理理論的價值實現(xiàn)是依賴于一定的邊界條件的。這個邊界條件就是大數(shù)定律。具體而言，如果單一的個體有機會遵循理論進行不限次數(shù)的嘗試，或者是在一個個體數(shù)量N足夠大的群體中那些個體都遵循理論進行嘗試，那么遵循理論所得到的結果，一定會穩(wěn)健地高于不循循理論實踐者所能獲得的平均績效水平。然而，在這些不循循理論的實踐者中，依然可能會有個體由于運氣或者是由于個體超出常人的能力，從而獲得整個群體中最好的績效結果。
這將意味著什么？
這意味著，不遵循理論的個體所獲得的巨大成功，既不能證明理論是有價值的，也不能證明理論是沒有價值的。反過來，我們也無法認為，遵循理論的實踐者，一定會在群體中成為最優(yōu)秀的個體。
因為這兩個方面從來就不是處于對立的狀態(tài)。我們之所以把這兩個方面在潛意識里予以對立，在很大程度上，是來自于研究者對于理論價值的過度自信，或者是源自于實踐者對于理論價值的誤解與誤讀。
因此，如果實踐者自我認知是屬于六西格瑪之外的，也就是具備超常的個體能力，那么，你完全可以依據自己的思考和經驗來獲得成功，當然你也可能會失敗。對于大多數(shù)個體而言，在滿足大數(shù)定律的情況下，理論至少可以幫助你來穩(wěn)健地獲得滿意水平的績效結果，但是理論無法保證你在單次嘗試中必然獲得好的結果或者是獲得成功。這種平均意義上的穩(wěn)健性是如何產生的？這是因為理論可以通過從大量的那種隨機方向的嘗試可能性當中剔除掉一些失敗率高的方向（或者說路徑），這樣被保留下來的那一部分，雖然并不能保證一定成功、一定得到最好的結果，但至少可以把一些不必要的試探、一些錯誤率比較高的嘗試所帶來的成本極大地降低。
考慮到組織是由大量的個體所構成，如何能夠在這些不同的個體之間進行高效率的溝通和協(xié)作，管理理論還會發(fā)揮另外一重功用。那就是當組織的個體都遵循相似的管理理論來認知環(huán)境和引導個體行為時，他們更易于形成高效率的組織行為。
所以在那些金字塔尖的管理者聲稱管理理論無用的時候，他們的中層管理者可能正在努力地學習和運用那些“無用”的管理理論。
這個世界總是那么有趣。
當我們把關注的視角從個體層面重新轉向組織層面，那么管理理論的價值將在很大程度上也與組織的復雜性有關。如果我們回顧過去一百年中管理理論與管理實踐的發(fā)展歷程，我們就能清晰地看見組織復雜性對于管理理論及實踐所產生的重要影響。
當現(xiàn)代意義上的企業(yè)組織變得規(guī)模日益龐大、管理層級越來越多、運營的方式越來越復雜，那種完全靠個體的能力和經驗來驅動組織的運轉將變得越來越困難。現(xiàn)代意義上很多管理理論的產生和發(fā)展都與此有關。所以不要簡單地以傲慢或無知的方式來對待管理理論，因為有些時候管理理論被認為是沒有用的，并不是因為理論本身的問題，而是因為你所在的組織在復雜性上還遠未達到一個限度。
來源：隨機行走的文字 2018/03/21 返回目錄
博通并購高通為何會被特朗普否決，美國到底在怕什么？
這兩天關于博通收購高通，被美國總統(tǒng)特郎普以國家安全為一紙否決的新聞不絕于耳。現(xiàn)在想起來，博通之前欲收購高通并由此衍生出來的一大堆事似乎顯得有些“可笑”。身在局中的博通和高通，此前是玩轉了驚心動魄、跌宕起伏的各種爭斗。先是博通提出千億美元收購報價，被高通公司直接拒絕——感覺就像是高冷女神拒絕想吃天鵝肉的屌絲……隨后博通再次提高報價，還是被高通置之不理。
但隨著高通與蘋果大戰(zhàn)的深入、與華為的專利費用糾紛遲遲得不到解決、在全球遭遇反壟斷調查等，高通終于急了——就像是女神年紀大了，想找“老實人”接盤了。于是乎高通就表示博通只要出價1600億美元，就能把自己“娶回家”。但博通也不傻，反而是想通過提名董事會候選人的方式來曲線收購高通。
這樣一出上演了數(shù)個月的大戲，原本還有可能繼續(xù)朝著出乎意料的方式進行下去。但沒想到的是，特朗普直接出馬否定了此次并購——特朗普以國家安全擔憂為由，簽署行政令阻止博通收購高通。在行政命令中，特朗普提到，“禁止針對高通的收購請求，任何實質上等同于的合并、收購或者購買，不管是直接或間接的，都將被禁止。”
也就是說，任何公司想都別想從高通身上拔下來一根毫毛！嗯，美國總統(tǒng)的權力果然很大……特朗普所要做的，就是避免美國最大的移動芯片制造商之一落入新加坡公司手中。之所以要以強硬手段阻止并購，在于特朗普認為并購有可能會威脅國家安全。在這份行政命令中明確寫到，“有可靠的證據使我相信博通可能會采取對美國國家安全有所損害的行動。”
順藤摸瓜去尋找原因來看，還是在于競爭愈發(fā)激烈的5G斗爭。特朗普政府與白宮都認為5G技術非常有價值，已經提出建立國家5G網絡的想法，確保美國5G技術在全球范圍內處于領先地位。而作為在5G領域中占據一定地位的高通，它對于美國5G的發(fā)展和安全的重要性有著毋庸置疑的作用。特朗普插手后，終于將高通留在了美國，讓高通去幫助美國去構建未來的通訊系統(tǒng)。
值得注意的是，此次特朗普強行插手不僅在阻止了博通，事實上也是在做給中國高科技企業(yè)看。華盛頓智庫政策與國際關系研究所研究員 Scott Kennedy對此表示，“這個決定給出了一個明確的信號，即任何一個美國的科技公司都‘不能出售’。”
可笑的是，當某個企業(yè)不具備最高競爭力的時候就要靠國家保護，是不是有點慫呢？難道說，后面很多正常的收購、并購事件，特朗普都會去插手？能忙得過來嗎？
來源：最佳管理智囊 2018-03-20 返回目錄
經營管理就是一場戲劇演出
隨著零售行業(yè)不斷面臨電商的挑戰(zhàn)，市場競爭加劇，商業(yè)地產如今已步入“紅海”時代。大悅城將戲劇理論應用到商業(yè)管理領域，以戈夫曼在《日常生活中的自我表演》中提出戲劇理論的四個方面——演員、觀眾、場所、表演來詮釋商業(yè)經營。
大悅城將經營管理比作戲劇演出，每一個商戶都是演員，他們通過商場這個大舞臺進行表演，滿足作為觀眾的消費者的時尚需求。有了這一理念作指導，大悅城將商業(yè)經營更多賦予了服務的性質，更加注重完善“場所”設計，加強“演員”管理，優(yōu)化“觀眾”體驗。場 所
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內容創(chuàng)新：優(yōu)化購物環(huán)境，完善空間組合近年來，商業(yè)零售行業(yè)中普遍開始關注“場景內容”。由于線下?lián)碛袑崒嵲谠诳梢钥吹靡�、摸得著的內容，這正是實體商業(yè)的自有優(yōu)勢。這里的“內容”，便是指商業(yè)線下零售中對產品和整體環(huán)境的把控。大悅城一般體量較大，商業(yè)面積平均在20～30萬平方米，而在整個購物中心的空間構成中，有超過50%的公共空間，中庭空間、觀光梯、飛天梯必不可少，通過復雜的動線設計來引導人流，從而盤活難點的鋪位和樓層。不同規(guī)模和不同功能的商業(yè)鋪位通過動線設計，被商業(yè)步行街連接起來，再利用中庭等設計將其構造成為一個有機整體。本著以年輕人為主要顧客的理念，大悅城也按照年輕人的習慣去完善空間組合。在這里，次主力店發(fā)揮著更重要的作用，靠中型店鋪取代主力店鋪。另外，對餐飲的強調，也使大悅城延長了顧客“觀賞表演”的時間。例如，上海大悅城的中庭設立在3層，結合玻璃幕墻的設計，將中庭打造成15米高的大舞臺，使顧客猶如置身劇院，前來觀賞各式各樣的商業(yè)表演。 2
數(shù)據創(chuàng)新：緊抓客流規(guī)律，打通線上營銷商業(yè)地產商有的做地產，有的做渠道，大悅城做的是人流和客流，即目標客群的客流量。為了 “把握客流”，大悅城結合自身優(yōu)勢，自建平臺，通過POS系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)、車流統(tǒng)計以及消費者調研等多個方面把握大數(shù)據，從而進行精準營銷。大悅城對每個出入口進行包括年齡、性別等多種信息的統(tǒng)計和分析，精準預測潛在客戶群體。并且，作為全國首家打通移動支付的購物中心，大悅城通過O2O的成功實踐和電商的合作，將線上流量轉化為實際到店率，打通線上宣傳和線下消費，將兩者有機結合起來，產生了更大的商業(yè)價值。▌例如，朝陽大悅城的微信公眾號可以實現(xiàn)會員積分、積分抵現(xiàn)換禮、智能停車、品牌導航、優(yōu)惠信息推送等功能，而西單大悅城更能實現(xiàn)餐飲品牌的排號點餐功能，將線上流量導入到線下，成功轉化成到店率。另外，通過對客戶購買行為模型的分析，得出消費者的消費習慣、消費能力、消費趨向等指標，為客群貼上各式各樣的標簽，再通過品類的管理做好引流，實現(xiàn)精準營銷，提高連單率。大悅城“線上引流+線下消費”的O2O模式，一方面，通過數(shù)據創(chuàng)新擴大了營銷影響，另一方面，給消費者更多選擇的渠道，同時消費者的瀏覽信息、消費信息又成為寶貴的數(shù)據。3
文化創(chuàng)新：滲透主題元素，結合藝文空間大悅城每層都被賦予了特定的主題，將多個具有某些共同特點的店面進行打包組合，以滿足消費者不同的需求。關于主題滲透，則不得不提天津大悅城的騎鵝公社。這是全國第一家以“南鑼鼓巷”為原型的室內主題商業(yè)街區(qū)，充滿了各式各樣的創(chuàng)意類店鋪，采用“低租金、高抽成”的方式，鼓勵商戶充分發(fā)揮創(chuàng)意，總銷量甚至超過線上交易。“愛印屋”“戀紙癖”“氣味集”等主題活動，更符合年輕人對個性時尚的追求，這里并不是一個購物場所，仿佛是一個屬于年輕人玩樂的創(chuàng)意社交空間，明顯刺激了客流。一期、二期總共吸納45家店鋪，騎鵝公社已經成為了一個較為成熟的主題商業(yè)街區(qū)，使大悅城在購物中心日益同質化的趨勢中再一次取得突破。上海大悅城第二期帶著全國第一座屋頂懸臂式的摩天輪亮相，打造浪漫的約會場所，成為“愛情”主題營銷的亮點，摩天輪所有的轎廂都被設計成下午茶餐廳，能讓顧客體驗到不一樣的空中下午茶。加上表白擴音器裝置、絢麗的配合不同主題的燈光，可謂把“浪漫”推到極致。演 員服務創(chuàng)新：加強商戶聯(lián)系，打造悅式服務作為購物中心，必須要處理好兩個關系——商戶與購物中心、購物中心與消費者。大悅城憑著與兩邊良好的關系，奠定了市場基礎，并以“悅式服務”為名片深入人心。大悅城通過設立樓層經理等措施來規(guī)范商戶管理，為整層的商戶提供一站式服務。大悅城為提高工作效率以及商戶銷售額，結合數(shù)據創(chuàng)新和管理，運用云數(shù)據中心，建立了商業(yè)管理和決策支持系統(tǒng)，有效反映和預測商戶的經營狀況，并且提供解決方案，經過預測分析，對商戶實施預警，有效幫扶，成為商戶的“大管家”和有力后盾。大悅城在收取基本租金之后，運用流水提成的方式激勵商戶良心經營，并且增加了自身收入。大悅城不遺余力營造各類主題活動，同更多的商家密切配合，一方面使商場經營更加吸引消費者，提高消費者的忠誠度，另一方面使商戶有更多機會營銷，從而提升業(yè)績。百貨商場和購物中心的區(qū)別之一，便是是否能讓消費者有消磨時光的欲望。購物中心兼顧消費者多方面的娛樂需求，包括購物、美食、看電影等等，好比一個體驗式的消費型游樂園。大悅城試圖讓消費者“慢”下來，不僅僅是購物，而是可以放松身心度過愉快的時光。▌例如，西單大悅城和朝陽大悅城，將消費者的步行能力和購物心理進行綜合考量后才對商場進行組織規(guī)劃，通過空間的燈光、色彩、布局等變化，使消費者在每一層都有不同的體驗，在每一層都設計了休息的場所，商戶布置也并不擁擠，從而給人以舒適的感覺，著名的“飛天梯”也增加了便利度。隨著零售業(yè)逐漸飽和，能否為消費者提供周到細致的服務成為競爭重點，而大悅城以其獨特的“悅式服務”在競爭者中脫穎而出。例如“大悅導游”服務，為團體客戶提供接待服務，甚至還會進行周到的講解。而對于殘疾人，大悅城推出“一對一陪同”服務，提供綠色快速結賬通道，可謂細心之至。
來自: 企業(yè)管理雜志 2018-3-23 返回目錄
大潤發(fā)被阿里收購：時代拋棄你，不會打招呼
前段時間阿里巴巴投資200多億拿下了大潤發(fā)，不到3個月的時間，已經換了6個董事會的人。大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端離職的時候說，戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代。確實是這樣，大潤發(fā)在零售行業(yè)是頂級的存在，是一個號稱19年不關一家店的零售行業(yè)霸王龍。
大潤發(fā)沒有被任何競爭對手所打敗，而是敗給了這個時代。正如張泉靈老師在演講中說得那樣：時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。
01時代拋棄你，不會打招呼劉慈欣的小說《三體》里的一句話：我要毀滅你，與你有何相干？我之前曾寫過一篇文章，講的是方便面行業(yè)的衰敗原因，當時也用過這句話。方便面現(xiàn)在每年的銷量以幾十億包的速度在減少，遭遇如此斷崖式的危機，難道是產品出問題了嗎？不是的，反而是越做越精致，越來越全面，大的小的，干拌的，開水泡的，各種口味層出不窮，還請了一些口碑極好的明星代言宣傳，但仍舊挽回不了衰敗的頹勢。為什么這個曾連續(xù)18年銷量保持增長的國民美食，在越做越用心的情況下，反而銷量嚴重下滑呢？因為有了外賣，自從外賣行業(yè)的橫空出世，各種可口的美食半小時左右就能送到手上，這時候基本就沒方便面什么事了。打敗康師傅的不是統(tǒng)一，不是今麥郎，更不是白象，不是任何一個平日里廝殺慘烈的競爭對手，而是美團、餓了么這些新興公司，是散布在城市里大大小小的外賣美食小作坊。就好像大潤發(fā)超市，沒有被沃爾瑪干掉，沒有被家樂福給搶走地盤，但仍被阿里巴巴收購，高層集體走人。這個時代的殘酷在于，往往你被拋棄了還一頭霧水，事先不會和你打一聲招呼。那些干掉你的，通常是你從未謀面過的陌生人，或是一些你從未放在心上的人和事，同你無冤無仇，但卻來勢兇猛，如同洪水猛獸般令人招架不住。
02穩(wěn)定，已經不符合主流思維在如今這個時代，如果你隱居三年，徹底與世隔絕，當再次回歸紅塵之中，你會感到恍如隔了一個世紀。一切都變化地太快，快到很多人的觀念還停留在上一個時代，快到很多人還沒來得及做出反應，就已經被打倒在地。在我大學即將畢業(yè)的時候，有一次去奶奶家吃飯，奶奶就問我，畢業(yè)以后學校工作分配在哪里，是我們鎮(zhèn)上的學校還是銀行啊。我告訴她，現(xiàn)在學校不包分配了，全都要自己找。她感到很奇怪，然后就嘮叨說家里哪個親戚人家大學畢業(yè)后進了什么單位，現(xiàn)在日子有多好...
很多父母輩們對于子女的工作，期望最多的一點就是：穩(wěn)定。在他們的觀念里，只要你進了一家大的單位，這輩子都不用愁了，能一直干到退休，每月拿著穩(wěn)定的工資，就是最大的幸福。但現(xiàn)實的情況是，無論是體制內還是體制外，都沒有絕對穩(wěn)定的工作，誰都無法保證手上的飯碗明天還能不能端上。那個唐山收費站的大姐沒想到，那些被機器人取代了崗位的富士康員工也沒想到...
在這個時代的車輪碾壓下，沒有人是可以逃離的，如果不做好準備，如果沒有這方面的危機意識，那么當噩運來得時候，往往會招架不住，猶如天塌。穩(wěn)定，已經不符合這個時代的主流思維，很少有工作可以一直干下去，很少有公司是永遠存在的，只有一個飯碗是超級穩(wěn)定的，
那就是：能力。有本事的人到哪都有飯吃，即使身背巨債，依舊可以東山再起。而大多數(shù)人目前卻處于排斥學習的狀態(tài)，自然也就難以擺脫迷茫，更難以掙到錢，這才是焦慮最主要的原因。認清這個時代，擁抱這個時代，然后活好余生。
來自: 哈叔的職場微課堂 2018-3-23 返回目錄
為什么越重視忠誠用戶，越掙不到錢？
提到新零售，不得不說的就是會員制，現(xiàn)在很多新零售的超級物種都在走會員制，比如盒馬生鮮。提起會員制，很多傳統(tǒng)零售商家尤其是商超一直以來都在做，我們不管到那個超市去購物，結賬時候都會被問一句：有會員卡沒？可是，熟稔會員制的商超并沒有發(fā)揮會員制真正的作用，反而成為了雞肋，這是
為什么呢？
在任何一本關于營銷、零售方面的書中，你都會看到，“要提升消費者忠誠度”，“維護一個老客戶的成本比開發(fā)一個新客戶的成本低得多、效率高得多”，諸如此類的觀點。
不過，我倒是很建議你看一下后臺數(shù)據，看看你手里各個等級的會員到底給你貢獻了多少——同時，你又為了他們，砸了多少錢。
別讓”忠誠度“騙了你
國外很多機構和學者都對會員卡體系進行過研究：
2012年，EdgellKnowledge Netword對60個零售商進行調查發(fā)現(xiàn)，那些有某零售商會員卡的消費者其實并沒有顯著地對這個零售商忠誠，甚至這個調查顯示，81%的消費者甚至不知道他們的會員卡最后讓他們得到什么、如何去兌換積分。而且，美國一個家庭平均有超過18張會員卡。
在中國，其實不用看數(shù)據，就想一想，10年前，在2G網絡時代，自己的錢包里有多少張會員卡？有多少次消費是因為積分快到期了，才跑去零售商那里去換禮品？甚至，零售商為了幫助消費者“心照不宣地”維持其會員等級，突然來個10倍積分大促銷？
于是，中國零售商和美國零售商都做了一件相同的事兒，就是為了保留這些最沒有未來交易可能的”忠誠用戶“花了最多的錢，但是結果，最多是被薅了羊毛。
想當會員，請先付費
對，為了忠誠客戶而花錢，這個邏輯沒錯，但是你不可能通過花錢就讓客戶對你忠誠。
所以，當傳統(tǒng)路子有問題的時候，不如嘗試反過來想，能不能讓客戶為你花錢，還心甘情愿的依附于你？比如說，讓用戶為他們喜歡的、愿意忠誠于的零售商付費。
這個領域搞得不錯的當屬亞馬遜：
亞馬遜目前有超過9000萬付費會員，這群付費會員購買能力比非付費會員大概多一倍。而且有趣的是，數(shù)據顯示，82%年收入超過11萬美元的美國家庭都是亞馬遜會員；CIRP數(shù)據顯示，30天會員試用結束后，73%的用戶會成為年費會員（99美元/年），91%的首年會員會續(xù)費第二年，96%的會員會續(xù)費第三年——簡單的說，用戶成了付費會員后，就掉亞馬遜坑里了。
從表面看，原因很簡單，因為亞馬遜會員體系并不是個傳統(tǒng)的X倍積分卡，而是一個覆蓋價值、服務和內容的生態(tài)體系。
一方面，只需99美元，就可以2日內免費送達，且無最低消費金額——這是中美電商領域共同的消費者痛點。另一方面，還有云存儲、特賣、音樂、原創(chuàng)視頻（劇集）等，這也成為亞馬遜的一條護城河。
這類會員體系可不止亞馬遜一家：
美妝品牌絲芙蘭（Sephora）有一項名為Flash的會員體系，年費10美元，會員可以獲得免費2日送達，且無最低消費限制；電子游戲零售商Gamestop也提供兩種年費會員，Power Up Pro（年費14.99美元）和Elite會員（年費29.99美元），會員可以享受到精選禮物、折扣和一些特權。
付費會員的本質是“愛”
其實，亞馬遜、絲芙蘭、Gamestop等零售商很明白的是，忠誠和愛是兩回事：忠誠是說，零售商費盡心機把一張會員卡塞到顧客錢包里，而“愛”是在顧客心中有一個只屬于你的位置。
此時，付費會員體系的意義就有了，只要能讓用戶掏一點錢，其實就成為顧客心中“獨一無二”的那個東西，而且顧客付費、零售商提供額外服務，這本身也是童叟無欺的互惠，是相當符合人性的。
付費會員體系還有個好處，就是用戶希望能把會員費賺回來，而零售商本身也會提供很多優(yōu)惠、服務，雙方就進入了一個“看破而不說破”的“合謀”，最終顧客高高興興的買了更多的東西，而零售商也提升了收入——來自會員費的收入和來自更多商品銷售的收入，這可比傳統(tǒng)免費會員卡“可能為零售商帶來長遠、潛在的收入”要現(xiàn)實的多了。
國外很多調查研究都顯示，其實消費者愿意參加這種付費的會員體系：Loyalty One的調查顯示，62%的消費者愿意加入一個付費會員體系，只要他們喜歡的零售商提供該體系。而在80、90后一代中，該比例更可怕：18-24歲的受訪者中有75%表達這一意愿，25-34歲受訪者中有77%！
此外，當一個顧客成為付費會員后，他們是更愿意和零售商分享自己的個人信息——如果不相信這個零售商，他根本不會考慮付費成為會員的。而且付費后的“薅羊毛心理”也會讓消費者愿意更多到訪你的店鋪、網站、App，在一定程度上甚至形成了“自生流量”，而且還是完全免費的！
如此說來，看起來倒是零售商自己束縛了自己，沒敢“冒天下之大不韙”要求消費者為成為自己的會員而支付會員費用。
來自: 零售威觀察 2018-3-22 返回目錄
【創(chuàng)新】
危機公關學問大 每位員工都是一根救命稻草
說到危機管理，我們通常認為那只是公司上層需要考慮的大問題。但實際上，一般員工所處的現(xiàn)場到處都會存在發(fā)生危機的隱患。
如何幫助你的下屬識別可能發(fā)生的危機，并防患于未然？以下是日本行為科學管理第一人石田淳的觀點。
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1.如何將問題消除在萌芽狀態(tài)？
不讓部下采取危險的舉動，是上司很重要的工作。
如果你的工作地點是在工廠或建筑工地，或在工作時很多情況下需要騎自行車的話，就需要保護部下不出事故、不受傷，做更加直接的危機管理。
除此以外，像防止信息流出、不丟失重要資料、對于顧客的意見進行適當應對等，需要盡早消除的危機隱患還有很多。對于所有的工作，都應當進行危機管理。
但是，危機并不是一定會到來，很多情況下認為“這樣應該不要緊吧”，也沒出問題。因此就大意了，從而減少了花在危機管理上的費用、時間以及成本。
這樣到了某一天，突然就會發(fā)生出人意料的大事故，而且所造成的損失也會大得讓人吃驚。
實際上，事故不是在“某一天突然”發(fā)生的。
根據著名的海因利奇法則——一件重大傷害的背后，會有二十九件擦傷之類的輕微傷害，在這背后，還有三百件“雖然沒有受到傷害，但嚇出一身冷汗的體驗”。在這個“嚇出一身冷汗的體驗”階段，如果能夠迅速報告，信息共享的話，就可以防止事故的發(fā)生。但是，很多地方都沒有做到這一點。
如果部下報告不好的信息，很多情況下會被上司批評，部下因此都緘口不語。
你平時就應該跟部下說“越是不好的事情越要盡早來報告”，并且在部下來匯報時，不能批評他們，要加以表揚。還要具體告訴部下如何避免再次讓人“出冷汗”的方法。這才是將事故防患于未然的唯一方法。
2.對社交平臺提高警惕
從危機管理的觀點，還有一件重要事情必須要教給部下。那就是對社交平臺等互聯(lián)網的處理方法。
進入保存食品用的冰箱里乘涼、將比薩面胚貼在臉上、躺在漢堡包用的面包上，這樣的行為顯然不對。若同時在餐飲店打工的店員還將這樣的惡作劇照片上傳到網上，會發(fā)生問題。一旦有這類事情發(fā)生，企業(yè)就會失去顧客的信任，受到很大損失，實際上有的店鋪還會因此陷入到關閉的境地。
但是，上傳這些照片到網上的人并不認為有這么嚴重，他們認為“這只是伙伴們之間鬧著玩的行為，并沒有給周圍添麻煩”。從他們對照片的留言內容中，也能看出他們并沒有認為自己會受到責備。
會發(fā)生這種問題的人，并不僅限于責任感比較弱的打工人員。曾經有工作很認真的正式員工，也在Facebook上熱心地談論自己的工作過程，暴露了企業(yè)秘密，這種例子有很多。
社交平臺看上去是伙伴們之間的封閉世界，但實際上是對全世界開放的。有太多的人沒能夠理解這一點。
企業(yè)現(xiàn)在也在采取措施，除了禁止一些不好的行為，還在招聘合同中加入了對社交平臺的限制，并規(guī)定了賠償?shù)臈l款等。今后，一旦發(fā)生這方面的問題，管理人員也會被追究管理責任。將網絡道德教給年輕部下已經成為必不可少的重要內容。
在這種情況下，對“這是成人社會的常識”的問題發(fā)脾氣沒有任何意義。要明確地告訴他們，這種不好的行為會對他們帶來怎樣的不良影響。
要將“做到什么程度為好”“怎么做不行”這樣的要求明確地告訴他們。這樣做也能保護企業(yè)自身。
來源：華章管理 2018/03/22 返回目錄
【領導藝術】
領導者必備技能：講故事
繪制未來藍圖。
1、故事可以讓聽眾集中注意力。
2、故事可以表達你的藍圖，讓聽眾在故事中找到自己。
設定目標，做出承諾。
1、目標若滿足以下標準就會最有效。第一，成功或失敗的標準明確。第二，要有具體、可以測量及經常的小目標。
2、為你的目標做出承諾。
• 創(chuàng)設一種責任文化。
• 讓你的團隊在一開始就參與到目標的制定過程中。
引導改變。
1、變化的第一步就是讓人知道改變的必要性。
2、人不害怕改變，害怕的是沒有為改變做好準備。
3、改變環(huán)境，使得不變化成為不可能。
4、改變的障礙通常會突然出現(xiàn)。
讓建議容易被采納。
1、通過講故事，帶你的聽眾去走你的發(fā)現(xiàn)之旅，你就會把你的觀點變成聽眾自己的觀點。
2、通過使用隱喻，用一兩個短語抓住整個故事的力量。
3、對你的話題產生激情的方法有：理解話題；同意話題；關心話題。
故事的結構。
1、結構是：語境、行動和結果。
2、語境必須要回答這四個問題：
• 故事何時何地發(fā)生？
• 誰是主人公？
• 主人公想要什么？
• 誰或者什么擋住了尋寶之路？
3、行動是主人公和惡棍決斗的場所。
4、結果應該解釋三件事情：
• 故事如何結尾-主人公是死了還是活著？
• 聽眾應該學到的正確教訓是什么。
• 要和最開始的為什么講故事找到聯(lián)系。
5、語境 + 行動 + 結果 = 主題 + 寶藏 + 障礙 + 正確的教訓 + 為什么。
保證故事的真實性。
1、具體的觀點要比抽象的觀點更容易記下。故事必須是具體的人和事。
2、避免使用你的聽眾聽不懂的專業(yè)術語。
3、讓事實、數(shù)字或者事件與你的聽眾有關聯(lián)。
4、對于一些難的主題一定要坦誠、公開。
風格元素。
1、精彩的開頭：驚奇，神秘，挑戰(zhàn)。
2、寫作風格：使用短句，使用小詞，使用主動語態(tài)，盡快使用動詞，取消沒有用的詞匯�？陬^講述時間在2-4分鐘。
3、文學手法：包含對話，使用真實姓名，重復單詞或短語。
動之以情。
1、情感在做決定時起著重要的作用。故事是傳遞情感的最好方法。
2、情感和語境必須要與聽眾相關，與你講故事的目的相關。
3、在商界中強大又未充分利用的情感就是同感。
驚奇元素。
1、在故事的開頭用驚奇抓住聽眾的注意力。
2、你的故事中是否有值得新聞報道的事件？以此開始你的故事。
3、使用出乎意料的坦誠。
4、如果故事中沒有自然的驚奇，那么就自己創(chuàng)造一個。
在第一天贏得尊重。
1、你的名聲只不過是別人講的關于你的故事。通過先講你自己的故事，再選擇別人要講的關于你的故事。
2、你沒有第二次給別人留下第一印象的機會。在一個團隊面前介紹自己的最好方法就是故事-你自己的故事。三種故事有助于你在第一天贏得尊重。
• “我不是你們想的那樣”的故事可以摒棄你團隊對你預先形成的看法。
• “講一點我的故事”會讓新團隊了解你。即使是一個短故事也會把你放到新團隊值得信任的70%的人之中，讓你從不值得相信的30%的群體中走出來。
• “我為什么在此工作”的故事可以激勵別人，因為幾乎所有人都愿意為有激情的領導效勞。找出你為什么選擇你的職業(yè)，講給他人聽聽。
3、確保你的故事支持你的聽眾需要你呈現(xiàn)的形象，不好的故事壞處多于好處。
2018-03-20 返回目錄
職場上做到這4條，隨時都會升職
升職的員工他們都有一些特質，是普通員工沒有的，也是被管理者所賞識的，比如很少出現(xiàn)畏難情緒，越是有挑戰(zhàn)的工作越有興趣去做好；能站在公司角度、而非個人職位的角度看問題……這些特質綜合起來，就會給管理者留下“把工作交給他很靠譜”的印象，那么機會也會更青睞于他了。
當身邊有人升職提拔時，我們總會懷著一種無比復雜的心情，一方面羨慕別人一步登天，成為經理；另一方面又有點嫉妒和不平，想不明白自己和人家差不多，憑啥ta就獲得升遷？
我們只看到了結果：升職，卻從未留意過，在真正升職前，如果有4種跡象在一個人身上得到體現(xiàn)，ta其實就已經具備了向上一步的素質，隨時可能會被提升。
那么，到底是哪4種跡象呢？我們該如何為之做準備，苦練內功呢？
一、問題解決者（problemsolver）
工作中我們每天都會面對很多問題，老問題，突發(fā)問題接踵而至；流程，政策，效率，預算和時限難題撲面而來，讓人應接不暇。
有的人遇到問題就犯愁，要么覺得自己倒霉，要么感覺無能為力，他們習慣性地將問題丟給領導，同伴或者其他部門，成為典型的“伸手黨”。
針對職場新人或低階員工，領導剛開始還會不厭其煩地加以指導和幫助，但是如果同樣或類似的問題經常出現(xiàn)，領導腦中自然就會蹦出“此人工作能力較差”的評語。
而對于一個工作多年的老員工來說，如果還跟剛入職一樣，啥事都不走心，不動腦，只知道提問題，而不會解決問題，肯定會被領導看不上，更別說未來會對其提拔。
相反，有那樣一些人，不管從思維方式還是行動力上都和上述這類人有很大的不同。
首先，主觀上很少會出現(xiàn)畏難情緒，不管是領導交辦還是工作中遇到的難題，他們都會認真對待，沉下心來好好分析遇到的難點在哪里，而非將問題直接扔給他人或者拖延推諉。
他們甚至因為遇到這個挑戰(zhàn)而有一點點興奮，因為通過自己的努力克服困難，解決難題會讓他們獲得極大的成就感和滿足感。
比如他們通常思考和解決問題的思路及方法有：
· 把工作按照輕重緩急進行排序，即根據重要性（從不重要到重要）和緊急性（從不緊急到緊急）兩個維度對問題進行排序，從而讓自己有條不紊展開工作；
· 不被固有的思維所限制，有時候換一種方式甚至只是換一種做事的順序，困難就會迎刃而解；
· 當一個問題反復出現(xiàn)時，就要追蹤到問題的根源，找出真正的原因，而不是只留于表面，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，只有這樣才能徹底解決問題；
· 在工作中隨時總結復盤，避免再犯同樣的錯誤，同時總結成功經驗和方法；
· 不依賴于單打獨斗，善于協(xié)調和整合資源，為解決問題充分動用各方力量，最終完成；
· 解決問題的過程中，關鍵節(jié)點定期向領導請示匯報，獲得對方許可和支持。
這樣一來，我們輕松看出兩者的區(qū)別。
一個積極而優(yōu)秀的問題解決者永遠不會只帶給上司問題，而是同時給出自己的解決方案，并有具體可執(zhí)行的行動方案，他們總會給上司帶來好消息和好結果，而非一堆沒有結果，令人難纏的問題。
如果你總能幫助領導解決難題，并在上司面前自信而積極地展示你能解決問題的能力，給人留下“任何工作交到ta手中，都很靠譜又放心”的印象，那你離升職真的不遠了。
二、嘗試小的管理機會
在你還沒有提升之前，其實可以抓住一些“非正式”的鍛煉領導或管理能力的機會，比如在一些項目中或“虛擬”團隊中承擔牽頭的職責，這樣不僅可以從中鍛煉你的組織協(xié)調能力，還可以在上司面前借機展示你的潛在領導才能。
要想獲得或抓住這樣的機會，首先你得向領導表明你愿意承擔更多的責任或工作，協(xié)助ta完成部分管理工作，比如：
· 給新員工進行入職培訓
· 帶領和管理部門實習生
· 主持和牽頭召開一些會議
· 在一些跨部門項目中起領導作用
還可以在領導將要度假或長期出差前，詢問領導在此期間，部門的工作哪些你可以幫忙代勞。
我就有過這方面的親身經歷。在剛入職場的前幾年，總覺得自己工作量不飽滿，沒意思，就主動跟領導表達希望承擔更具挑戰(zhàn)性的工作或任務的意愿。當時的領導非常開明，讓我好好想想如何提高部門的工作效率。
剛入職場，雖然當時有很多想法，但是一下子讓我考慮部門規(guī)劃，我多少有點誠惶誠恐，但同時又感覺充滿了干勁和能量，這就倒逼著自己必須熟悉部門整體業(yè)務，目前狀況，存在哪些問題，可提升效率的空間在哪里。
我和很多同事聊天交流，收集信息，分析數(shù)據，幾個星期忙下來，最后交給領導厚厚的一份報告。
領導雖然提了不少完善的意見，但是不可否認的是，他對一個新人能夠將任務完成到這種程度是相當滿意和認可的。
除此之外，你也可以在公司層面尋找一些鍛煉自己領導能力并提高曝光度的機會，比如：
· 參與公司活動的組織和策劃，成為志愿者和組織者（eg，聚會，晚宴，年會，家庭日等）
· 申請成為公司工會成員
· 申請成為公司業(yè)余俱樂部／協(xié)會的主席
雖然還沒有真正成為經理和管理者，但是通過以上這些小的管理機會，你完全可以自信地在上司面前展示巨大的領導潛質，和未來承擔更重要和更挑戰(zhàn)的工作的可能性。
三、了解整個公司，而不僅是自己的職位
在規(guī)模稍微大一些的組織中，我們有時很容易就變成“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”的人，眼睛只盯著自己部門甚至自己這個崗位那點事，完全不關心其他部門甚至公司在發(fā)生什么。
其實對于有心升遷的人來說，這是很不可取的。沒有充分了解公司的方向，政策和流程，了解各部門的職責分工，就無法充分協(xié)調和利用公司資源，做出合理的決策，更好地幫助自己和部門達成目標，完成工作，更何談成為一名合格的管理者？
那么需要了解公司哪些方面，如何了解呢？可以從如下幾方面入手：
· 公司基本情況：
比如公司的愿景，目標和戰(zhàn)略；主營業(yè)務單元，銷售業(yè)績；最近年報，競爭對手概況，公司優(yōu)劣勢，機會挑戰(zhàn)等
· 公司主要部門情況：
業(yè)務和職責范圍，組織架構，負責人員，重大項目及進展
以上信息可以從如下一些途徑獲�。�
· 新員工入職時的培訓資料
· 公司內網，公共盤，文檔庫
· 參與會議時，發(fā)言人的文件
· 上司分享傳達的文件
除此以外，尤其要注意，對你不是很熟悉的部門，比如人事，財務，供應鏈管理等部門，也可以非正式地約下這些部門的同事和你介紹一下部門大致情況，幫你掃盲。
了解公司和主要部門的基本情況，其實主要是幫你在推動部門內工作或項目的時候，能夠站在全局的角度，協(xié)助部門領導考慮問題，而不是局限在自己小團體的利益的狹隘視角上。
同時在和其他部門配合時，也能通盤統(tǒng)籌和考量，給出幫助公司整體成功獲益而非個別小部門受益的方案。
當領導發(fā)現(xiàn)你和其他同事不太一樣，尤其在視野和格局上更勝一籌，并能站在經理的角度幫助他思考和規(guī)劃，他會很開心有你這樣的幫手和助手。
四、專業(yè)，職業(yè)見真功
好了，如果上述3個方面都做得不錯，你真的已經為升職做好準備，但在那之前務必確保你在用專業(yè)和職業(yè)的態(tài)度對待本職工作。
一個合格而職業(yè)的經理人是不會干這些事的，即便你現(xiàn)在還沒被升職，也要盡量避免：
· 完成工作超過截止期限（deadline）
· 忘記及時回復郵件
· 八卦公司其他同事
· 牢騷滿腹，怨氣沖天
對待公司出現(xiàn)的不公平或者不合理現(xiàn)象，用積極和正向的態(tài)度了解真實原因和背景，用合適的方式提出合理而務實的改善建議，你就會成為每個人愿意接近的人。
每天元氣滿滿，充滿正能量，與人為善，不傳播小道消息，獲得同事的信賴，你自然會贏得大家的尊重和欣賞，當然包括領導的青睞和贊許。
當然，一個人是否能夠順利升職為經理還需要點運氣，但是如上四個基本素質卻是硬功夫，真功夫，是將你區(qū)別為一個路人還是明星員工的重要標準。
從線性思維到全面把握，是職場成長中非常重要的一步，當你考慮問題越來越全面，格局越來越高遠；當你提出的建議和設計的流程越來越合理時，你自身的素質已經在向一個真正的經理人靠攏。
此時你需要讓上級看到并認識到日常工作的你隨時在展示領導般的特質，比如責任心，格局，堅持和擔當?shù)�，并向他們證明如果把你放到領導崗位，一定會為公司創(chuàng)造附加值。
升職的路也許不是一朝一夕，但當你做好了這些準備，機會一旦來臨，你一定就是那個Mr.(Ms.)Right，不是嗎？
2018-3-21 返回目錄
老板們：如何把前員工變成“自己人”
如何處理與前員工的關系？這一問題貌似多余，但其實是很多管理者感覺非常困擾的問題。你對前員工的態(tài)度，現(xiàn)有員工會看在眼里，放在心上。如果跟前員工的關系處理不好，就容易對現(xiàn)有員工造成消極的心理影響，致使整個團隊軍心動搖，為日后的發(fā)展埋下隱患。天下沒有不散的宴席你招到一名合適的員工，他開始按你的要求工作，工作了一段時間后，他會對公司團隊文化形成一種自我判斷。轉眼間，合同期限馬上就到了，員工和管理者重新回到了談判桌上，此時無外乎出現(xiàn)以下兩種情況。
『 第一種情況 』員工說：“合同到期了，感覺團隊氛圍很不錯，愿意與團隊一起成長，愿意續(xù)約。”這時，如果企業(yè)也同意員工留任，就可以與員工探討續(xù)約合同簽幾年，以及幾年之后員工想達成的職業(yè)目標，按照員工既有的職業(yè)規(guī)劃行進。
『 第二種情況 』員工說：“合同到期了，但是我由于某種原因不想續(xù)約，請領導批準。”出現(xiàn)這種情況，一般意味著該員工已經找到了新的職位或出路，管理者正確的做法應該是恭喜該員工，并盡可能為該員工適應新環(huán)境提供幫助。比如，開具辭職證明、**關系轉移等等，并祝福員工以后工作順利。“天下沒有不散的筵席。”人和人之間的相聚本來就是非常短暫的：管理者一定要明白這一點，員工雖然離職去了別的公司，但他并不是“背叛”了企業(yè)，他只是從團隊的成員變成了團隊的“熟人”。不幸的是，我們經常看到的一種情況是，國內有一些公司的管理者格局不夠大，跟每一個要走的員工都會鬧翻，甚至采取各種手段把人逼走。這樣一來，企業(yè)不僅失去了前員工可能帶來的發(fā)展機會，也讓在職員工人心惶惶、心生忌憚。企業(yè)該如何善待前員工？善待前員工，真的可以帶來商業(yè)機會嗎？究竟應該怎么做呢？
『 1 』建立前員工聯(lián)盟
很多著名跨國公司都有前員工聯(lián)盟這類組織，每一年都會邀請所有前員工參加聚會，為大家分享業(yè)內合作機會，增進前員工與企業(yè)之間的聯(lián)系。這種做法在西方管理體系中被稱為“前員工計劃”，是企業(yè)擴展商業(yè)領域的重要手段之一。
寶潔公司是全球日化用品的領導者，它的前員工聯(lián)盟有25萬多人。
大家在一起談論在寶潔的工作經歷以及新公司的趣聞，沒有絲毫尷尬！最有意思的是，他們經常一見面就互相詢問對方是哪一屆的——在寶潔公司的工作起始時間，這種提法非常像我們經常參加的校友聚會。這是寶潔前員工聚會的一個整體氛圍。前員工將寶潔公司當作一個商學院，每一個人都對這個企業(yè)充滿感激之情。雖然寶潔公司員工的待遇跟現(xiàn)在的一些金融企業(yè)和互聯(lián)網企業(yè)相比不算高，但是很少出現(xiàn)前員工與寶潔公司鬧翻的情況，甚至有的前員工數(shù)十年如一日地向身邊朋友推薦寶潔公司的內購商品�？梢钥闯�，雖然已經離開多年，但是他們仍然發(fā)自內心地熱愛著這個老東家。
無獨有偶，Linkedln（領英）是全球最大的職業(yè)社交網站。它的前員工群有15萬人左右，98%分布在美國500強公司里。因此，Linkedln的現(xiàn)任員工很容易就能在其他公司找到熟人幫忙辦事。這種前員工聯(lián)盟的形式也廣泛存在于國內很多企業(yè)中，比如阿里巴巴集團，每年都會有一萬多人參加阿里巴巴的前員工聚會，每次聚會馬云必定出席，與這些前員工侃侃而談，談投資，談合作機會。這些阿里前員工組成的企業(yè)團隊被慣稱為“阿里系”，與騰訊系、百度系等同為業(yè)界美談。
『 2 』投資創(chuàng)業(yè)員工
除了另謀高就，員工離開企業(yè)也有可能是因為他想自己創(chuàng)業(yè)。企業(yè)要做的事情就是，評估前員工的項目，并調動一切資源，幫助新項目獲得成功。
PayPal的創(chuàng)立者彼得·蒂爾在自身事業(yè)已經非常成功的前提下，對多名離職員工的創(chuàng)業(yè)項目進行了投資，獲得了豐厚的回報。其中一個前員工的項目叫作Facebook（臉譜網）——前期投資50萬美元，截止到2017年5月下旬，其市值為4225億美元。此后不久，PayPal的創(chuàng)始元老之一、畢業(yè)于耶魯大學的程世峻也打算辭職創(chuàng)業(yè)，同樣獲得了PayPal的投資，彼得·蒂爾也因此獲得了巨額的回報，程世峻的創(chuàng)業(yè)項目不久后聲名鵲起，叫作YouTube（美國一家大型視頻網站）。
PayPal投資的其他知名項目還有很多，比如美國版的大眾點評網站Yelp，太空探索技術公司SpaceX，以及在電動轎車領域至今無人能敵的特斯拉。
不過，彼得·蒂爾在2016年最大的投資應當算是美國新任總統(tǒng)特朗普，在硅谷的創(chuàng)業(yè)大佬中，只有他贊助了特朗普，毫無疑問，他的投資又將得到豐厚的回報。為什么我們鼓勵企業(yè)對離職的創(chuàng)業(yè)員工進行投資呢？這跟投資行業(yè)的屬性有很大的關系。眾所周知，投資人最關注的就是創(chuàng)業(yè)者或者創(chuàng)業(yè)團隊是否靠譜。
作為一個投資人，與其帶著大量資金投資于一個有幾面之緣的陌生人，還不如投資已經在一起工作很長時間的前員工。相比隨便將資金投給陌生人，投給前員工的風險要小很多。從另一個層面講，投資給前員工也是公司快速擴張的一種重要手段。
廣東芬尼股份有限公司成立于2006年，通過鼓勵內部員工創(chuàng)業(yè)，已經成立了10多家新公司。公司的經營范圍也從泳池熱泵這樣的細分領域，覆蓋至中央空調、空氣能熱水器、凈水器等諸多領域。公司從默默無聞的代加工企業(yè)一躍成為新三板上市公司。
人是企業(yè)最寶貴的資源，無論是在職員工還是離職員工，只要與企業(yè)相遇過，就一定會為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值。成為一個優(yōu)秀的管理者，首要的條件就是重視人，培養(yǎng)人。
來源：世界經理人博客 2018-03-23返回目錄
【企業(yè)家茶座】
從300元到大陸首富，人生沒有不可能！
他是老一代企業(yè)家的楷模，靠賣小雞、賣鵪鶉走上創(chuàng)業(yè)之路。此后，憑豬飼料一炮打響，最終成就了450億的財富。他就是新希望集團的創(chuàng)始人，劉永好。
一家子大學生
劉永好出生于四川新津，兄弟4人。祖上曾是巴縣名門望族，直到清代末期才衰落。
雖然父親終日靠放羊謀生，但是母親是個小學老師，所以即便再苦，幾個孩子的教育一直沒有放松。
要說孩子們也爭氣，一個帶動一個，短短幾年就全跳出了農門。
老大劉永言，畢業(yè)于成都電訊工程學院，在成都906廠計算機所工作。
老二劉永行，畢業(yè)于成都師范，在縣教育局工作。
老三劉永美，畢業(yè)于四川農學院，在縣農業(yè)局當農技員。
劉永好是老四，畢業(yè)于四川職業(yè)技術學院，而后直接留校任教。
“怎么劉家會有四個這樣的兒子？”鄰居滿臉羨慕。
吃得苦中苦，方為人上人
大哥愛琢磨，二哥很細致，三哥很堅強，而劉永好身上集合了三個哥哥的優(yōu)點，最自覺，最能吃苦，也最外向。
劉永好會打毛衣，會做爆米花，還會做千巴衣，“就是把一條一條的布，熨直了，然后一針一線連起來�！弊龅那О鸵�，還賣到了西藏林芝。
他小時候沒有鞋穿，經常一年四季光著腳，冬天全是凍瘡，而一到夏天腳上就長滿了水泡。
1966年，15歲的劉永好要去北京參加活動，父親送他一件軍大衣，那是1949年買的，早已沒了當年的模樣，可劉永好還是拿它跟寶貝一樣。
折騰，折騰，一直折騰
1980年春節(jié)前夕，二哥劉永行為了能讓四歲的兒子在過年時吃上一口肉，在馬路邊擺了個地攤，專門修收音機。
沒有想到一個星期竟然賺了300塊，相當于10個月的工資！
正是這300塊，開啟了兄弟4人的創(chuàng)業(yè)之路。老大、老三管技術，老二負責管理，銷售則由劉永好全權負責。
他們先后修過電器，種過蔬菜，養(yǎng)過小雞，賣過鵪鶉，但最終讓兄弟四人走上致富之路的卻是倒騰豬飼料。
那是1987年夏天，劉永好去廣東順德出差，他意外看到農貿市場排著長龍買國外飼料。
的確，國外的月亮就是圓，“沒有飼料的臭味，反而是一股子香味�！�
于是，劉永好說服哥四個進軍豬飼料，“老外能做，我們也能做�！�
資金？賣鵪鶉掙的10多萬全砸進去。
技術？聯(lián)合農學院建成了西南最大的飼料研究所。
人才？引進來，走出去！
劉永好一口氣聘請了30多位動物營養(yǎng)專家，同時派科技骨干到美國、澳大利亞、德國和東南亞等國學習。
重賞之下，必有勇夫。短短一年半后，“希望牌”飼料面世。
此后，劉永好帶上一部刻印機就下了鄉(xiāng)。
“養(yǎng)豬希望富，希望來幫助”
“吃一斤長一斤，希望牌奶豬飼料就是精”
2個月之后，整個成都周圍十里八鄉(xiāng)的豬圈上，墻頭邊全是劉永好的杰作。
當然，最主要的是，希望飼料每噸價格比當時的對手正大要便宜60塊。
可不要小看那60塊錢，相當于農民半頭豬。
所以短短3個月，希望豬飼料的銷售就追上了正大。
正大急了，“每噸降價70！”
劉永好不甘示弱，“直接降價120元!”
光腳的當然不怕穿鞋的！
最后，兩家達成和解，“希望以成都市場為主，正大以成都之外的市場為主�！�
于是，希望火了。
1990年10月，中央電視臺在周末黃金時段播出了名為《希望之路》的專題報道；
1991年4月，新華社發(fā)了題為《四兄弟創(chuàng)造“希望”，敢競爭超過“正大”》的長篇通訊。
就連香港《資本家》雜志、英國BBC電臺也對希望飼料進行了報道。
此后，劉永好趁熱打鐵，開發(fā)出2號仔豬配合飼料、濃縮飼料希望精、希望靈、催豬王添中劑等10多款飼料產品。
短短3年時間，希望集團就建立了4個飼料場，業(yè)務范圍橫跨湖南、江西、湖北三省。
到了1994年底，希望集團各地分公司已經發(fā)展到27家。
1995 年，《福布斯》雜志首次發(fā)布中國大陸富豪榜，共有10 位民營企業(yè)家進入榜單，首富就是希望集團劉永好四兄弟，總資產為83 億。
人生的路還是要自己走
親兄弟明算賬，1997年四兄弟決定和平分家。
老大創(chuàng)立大陸希望，老二成立東方希望，老三建立華西希望，而老四劉永好成立南方希望公司。
劉永好從飼料起家，眼光卻不局限于飼料。
1998年，成立新希望房地產開發(fā)公司，涉足房地產；
2001年，并購四川陽平乳業(yè)，進入乳制品行業(yè).....
最廣為人知的，當屬入股民生銀行(600016,股吧)。1999年劉永好以1.38億股的持股量成為民生銀行第一大股東。
為什么觸網金融？那是創(chuàng)業(yè)初期，劉永好曾向銀行申請1000元貸款，卻屢次被銀行拒絕，“我以后也要辦個銀行�！�
不過，2006年，身為第一大股東的劉永好卻意外落選董事會。
換上一般人，那還不大鬧董事會？劉永好卻非常坦然地接受結果。
“既然進入資本市場，就要遵守資本市場的規(guī)則�！�
此后，劉永好臥薪嘗膽，并在二級市場大舉增持民生銀行股份。3年后他強勢回歸民生銀行，并高票當選為副董事長。
據說，僅僅民生銀行這筆股權，就給劉永好帶來接近300倍的回報。
2014年過后，劉永好又有了新動作，這次是跟小米合作成立新網銀行。
那是繼騰訊微眾銀行、阿里網商銀行之后全國第三家、也是中西部首家互聯(lián)網銀行。
2016年，劉永好以450億元的身價再度蟬聯(lián)川渝首富。
做事首先做人
劉永好繼承了母親的節(jié)儉跟愛心，他自嘲自己是不會喝酒、不會抽煙、不會跳舞、不會打麻將、不對名牌感興趣的“二百五”。
但對扶貧很大方。
1995年，劉永好投資1.8億在大涼山地區(qū)建立西昌希望飼料，一舉為當?shù)貛?span>3萬個就業(yè)崗位，20年間幫助10萬農民走向了致富道路。
