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　　正值九月，柚子成熟的季節(jié)，滿樹的柚子黃燦燦的，極其喜人。母親把我?guī)У揭豢描肿訕湎�，樹上結滿了柚子，她指著我頭頂上的那個柚子對我說：“幫我摘一下這個大柚子�！蔽野咽滞弦慌e，夠不著，便搖搖頭，說摘不到，母親又說：“你蹲下去，跳一下試試�！蔽野粗赣H的方法，蹲下，跳躍，一次，沒夠著，但只差5厘米的樣子，再蹦一次，還是差一點點，最后一次，我蹲下去，用盡了全身的力氣，使勁地往上跳躍，雙手終于抓住了柚子，把那個大柚子給摘了下來。

　　母親問我：“你為什么抓到柚子了？”我說：“因為蹲下了�！蹦赣H接著又問：“為什么要蹲下？”我不假思索地說：“蹲下是為了發(fā)更大的力呀，蹲下，只是為了跳得更高。”母親笑意盈盈地點頭：“你說得對，蹲下，只是為了要跳得更高。生活中也是一樣，蹲下，并不能減少你個人的高度，相反，蹲下去積聚的力量，會讓你獲得更大的力量�！�

　　母親的一番話，讓我如醍醐灌頂，一瞬間心情暢快起來。我知道該怎么做了，回到廠里，我認真地打掃樣品室的每一個角落，擦拭每一塊瓷磚和玻璃，做好領導安排給我的每一項任務，半個月后，樣品室煥然一新，領導十分滿意，將我調(diào)到辦公室，做了一名文職。兩年后，我被破格提升為中層管理人員。

　　我很感謝母親柚子樹下的教誨：蹲下是為了跳得更高！人生路上，難免會遇到挫折，面對困難，傷心起不了任何作用，唯有蹲下去積蓄力量，忍一時之氣，讓心變堅、變靜、變強、變寬，才有機會穩(wěn)穩(wěn)地一飛沖天。返回目錄

快消巨頭走下神壇，洋品牌為什么敗退中國？

提到寶潔，中國消費者一定不會陌生，即使寶潔這個名字聽起來讓你有點兒懵，但你一定看過寶潔旗下產(chǎn)品的廣告，用過海飛絲、飄柔、沙宣、舒膚佳、佳潔士、碧浪、汰漬等寶潔旗下的日化產(chǎn)品。

　　曾經(jīng)的寶潔，是絕對的王者，多到數(shù)不清的各種日用品品牌成為家喻戶曉的明星產(chǎn)品，但是隨著中國的消費升級，這家擁有181年歷史的快消巨頭正在走下神壇。

　　寶潔集團公布的最新財報顯示，公司當季實現(xiàn)凈銷售額1023.39億元，同比增長4%，有機銷售額（剔除了并購、資產(chǎn)剝離、匯率影響后）增長1%；凈利潤為159.66億元，同比下降1%。

　　寶潔集團毛利率因成本和定價能力不足下降100個基點至48.8%；營業(yè)利潤率下降130個基點至20.2%。另外，在截至3月31日的9個月時間，寶潔集團凈銷售額為3162.02億元，同比增長3%；凈利潤為500.79億元，同比下降40%。

　　分不同的營業(yè)部門來看，美容部門的凈銷售額達到184.43億元，同比增長10%，有機銷售額增長5％，美容部門也是所有部門中銷售額漲幅最高的；個人護理部門凈銷售額為121.57億元，同比增長5%，有機銷售額增長1%；織物和家庭護理部門第三季度銷售額為330.76億元，同比增長6%，有機銷售額增長3%；嬰兒護理部門銷售額為280.22億元，與去年同期持平，有機銷售額下降3%。

　　還有一方面值得注意，寶潔在此次發(fā)布財報的同時，宣布已經(jīng)簽署了一項并購協(xié)議，將以263.68億元的價格向默克集團購買其旗下消費者健康業(yè)務，交易預計將在2019財年完成。

　　寶潔從1837年的一個制作蠟燭的小作坊發(fā)展到今天的全球消費品超級巨頭，已經(jīng)有181年的歷史了。而中國消費者認識寶潔公司的產(chǎn)品，要從1988年說起。在那個物資還不算太豐富的年代，寶潔產(chǎn)品初次來到中國的人的面前，是一瓶300毫升的海飛絲洗發(fā)水，價格高達19元，要知道，那時普通工人一個月的工資才100元。

　　雖然價高，但是寶潔的產(chǎn)品成功引起了國內(nèi)消費者的注意。隨后，寶潔旗下的飄柔、玉蘭油、潘婷、舒膚佳、碧浪、汰漬等品牌也采取了同樣的價格策略陸續(xù)進入中國市場。

　　這也也讓國人打開了眼界，洋品牌居然能把日常的生活用品做出如此的花樣，甚至給人一種“貴有貴的道理”的心理暗示。從1998年到2013年這15年間，寶潔在中國的營收提高了將近6倍，但此后便走上了下坡路，增長乏力，市場額份也逐漸被蠶食。

　　今年已經(jīng)是寶潔入華的第30個年頭，有著市場營銷人才“黃埔軍校”美譽的寶潔，在中國市場一路高歌猛進，成為家喻戶曉的日用品巨頭。巔峰時期，旗下的飄柔、海飛絲、潘婷曾占據(jù)中國的洗發(fā)水市場超過六成的份額，舒膚佳、碧浪、汰漬也幾乎都是家家都在用的產(chǎn)品。

　　回顧寶潔最近10年的財報，在2011年到2014年期間，銷售額都超過了800億美元，尤其是在2013年達到峰值842億美元，但是從2015年開始，情況變得沒有那么樂觀，2015年到2017年的銷售額每況愈下，分別為763、653、651億美元。

　　目前寶潔2018財年只公布了前三季度的數(shù)據(jù)，按照平均銷售額來估算，2018財年整體的銷售額或將在665億美元左右。

　　其實從2016開始，寶潔的年銷售額基本上保持在650億美元左右，對比2006年682億美元的銷售額來看，寶潔似乎“一夜回到10年前”。

　　在過去的20年里，中國消費格局已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。寶潔剛進入中國的時候，國人的購買力還是不足的，所以也會推出一些廉價的商品吸引客戶。

　　但現(xiàn)在中國消費者的購買力上去了，低價產(chǎn)品不再受歡迎，比如說，每年在中國賣的最好的洗發(fā)水是沙宣，要知道，沙宣是寶潔在中國的洗發(fā)水品牌中價格最高的，說明國人已經(jīng)不差錢了，更多追求的是品質(zhì)。

　　現(xiàn)在的年輕人，對于海飛絲、飄柔、潘婷這些品牌，都已經(jīng)失去了興趣，從市場份額上也能看出，曾經(jīng)這些占據(jù)半壁江山的品牌，如今份額已經(jīng)縮減到35.8%，而高端洗發(fā)護發(fā)產(chǎn)品的市場份額已經(jīng)從2014年的4.7%提升至2016年的7.5%。

　　另一方面，寶潔銷售額的下滑，跟其大規(guī)模剝離旗下產(chǎn)品也是分不開的。寶潔旗下曾經(jīng)最多有300多個品牌，2008年寶潔的業(yè)績達到頂峰，成為世界市值第6大公司，世界利潤第14大公司。

　　但是從2014年開始，寶潔陸續(xù)出售、終止或淘汰一些品牌，目的就是為了縮減成本，但寶潔砍掉的都比較邊緣的品牌，掌握著90%核心利潤的產(chǎn)品自然是不會放棄的。

　　科蒂成為了寶潔的“接盤俠”，以125億美元收購寶潔旗下43個品牌，成為業(yè)內(nèi)轟動的大事。在2017年的下半年，寶潔對外宣布旗下品牌已縮減至65個。積極“瘦身”的寶潔，似乎并沒有達到預期效果，依然是一路走低，在2017財年第三季度時，甚至創(chuàng)造了凈銷售額連續(xù)13個季度下滑的記錄。

　　一大半品牌都沒有了，寶潔雖然是“瘦身”了，但難免有些用力過猛，自身也傷了元氣。另一方面，“接盤俠”科蒂也沒能一口吃成個胖子，業(yè)績也并不好看，著實有些“消化不良”了。

　　俗話說“成也蕭何敗也蕭何”，對于寶潔來說，是“成也中國市場，敗也中國市場”，中國之大，大到占據(jù)全球1/5的消費市場，寶潔搭上了外資涌入中國的“超級巨輪”，又通過傳統(tǒng)的廣告模式迅速席卷整個中國，那時的寶潔，是無敵的。但是這個日用品消費巨頭怎么也沒想到會因為互聯(lián)網(wǎng)時代的崛起，而使自己的王者地位受到動搖。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)時代，直接改變了中國的消費渠道，美國依然是線下渠道占據(jù)主流，而中國截然相反，走線上才是王道，這也讓寶潔一時間沒有反應過來。

　　就連沃爾瑪這種國際連鎖商超都遭受到重大的沖擊，電視廣告的大量投放，收獲的效果也比此前要大打折扣，中國的消費者，已經(jīng)徹底適應互聯(lián)網(wǎng)購物，看有線電視、逛超市的年輕人越來越少。

　　寶潔的銷售額在2013年達到峰值，但為什么此后開始下滑呢？答案很簡單，2013年被稱為各大互聯(lián)網(wǎng)的“元年”，正是互聯(lián)網(wǎng)的迅速崛起，給傳統(tǒng)媒體帶來了致命性的打擊，寶潔的反應不夠快，其雖然抓住了傳統(tǒng)媒體，卻錯過了互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)場。

　　寶潔過度依賴廣告流量，卻發(fā)現(xiàn)流量已經(jīng)難以給其帶來足夠的用戶。改革開放之后的頭20年，中國的流量可以說是“完全中心化”的，那時候想要壟斷流量，很簡單，買下央視黃金時段的流量就足夠了。

　　但是進入互聯(lián)網(wǎng)時代，這條路就行不通了，越來越多的流量變成了去中心化的流量，微信、公號、各大自媒體平臺，都成為了流量的入口，所以，任何一家企業(yè)再想靠砸錢壟斷流量已經(jīng)變得幾乎不再可能。

　　曾經(jīng)的寶潔，手握大量資本，在中國把錢砸向電視、廣播、報紙等傳統(tǒng)媒體，甚至海飛絲、飄柔、潘婷的廣告在央視的黃金時段輪番上陣，鋪天蓋地的廣告，讓每個中國人都認識了寶潔。

　　但今時不同往日，2017年寶潔已經(jīng)將全球范圍內(nèi)的代理商砍掉了一半，并且接下來還會再次縮減，預計兩年削減80%的廣告代理商�；ヂ�(lián)網(wǎng)的崛起破壞了寶潔多年來的流量布局，讓其流量成為了一個巨大的漏斗，最終讓寶潔積重難返。

　　寶潔發(fā)展的停滯，如果只歸咎于渠道的巨變，顯然是不全面的，中國自主品牌的快速崛起，也給予了寶潔很大的打擊，如今的中國已經(jīng)不再是“山寨橫行”，很多涉及到國產(chǎn)品牌的領域，都有很好的市場表現(xiàn)，最明顯的就是智能手機市場，短短幾年時間，就已經(jīng)扭轉了蘋果三星獨霸國內(nèi)市場的行情。

　　越來越多的巨頭品牌正在敗退中國，這也正是中國市場十幾年間巨變的縮影。以前，是個洋品牌都能來中國撈錢，而現(xiàn)在，中國市場的競爭非常激烈，寶潔不是第一個衰退的企業(yè)，也肯定不是最后一個。面對席卷而來的國產(chǎn)企業(yè)，巨頭們要小心了，別光想著渠道的事，更該想想如何留住中國消費者的心。

寶馬、福特等車企巨頭，怎么都開始“不務正業(yè)”了？

近年成長起來的“小朋友”網(wǎng)約車平臺，正借著共享出行這頂“高帽子”，慢慢蠶食“老大哥”傳統(tǒng)車企的利潤。利潤的大幅減少倒逼傳統(tǒng)車企不得不轉型，成為智能出行服務提供商。

　　當今，Uber、Lyft、滴滴這類網(wǎng)約車平臺的出行業(yè)務開展得如火如荼，引得國內(nèi)車企紛紛轉型試水共享出行市場，如吉利計劃2018年將旗下的曹操專車投放至30個城市。

　　面對共享出行這塊“大蛋糕”，不只是國內(nèi)企業(yè)，就連跨國車企巨頭也“坐不住“了，紛紛加速其在出行領域的布局。

　　億歐汽車為大家整理了一些跨國車企在智能出行領域的最新進展，希望可以借此一窺各家企業(yè)在此領域的打法�！�

　　2018年5月初，大眾與滴滴成立合資公司的消息得到確認。在新的合資公司中，大眾最初將持有40%股份，并計劃提供約10萬輛電動化或具備自動駕駛功能的產(chǎn)品，與滴滴共建一個運營車隊。根據(jù)協(xié)議，大眾日后可根據(jù)業(yè)務的發(fā)展再收購10%的股份，最高可將股份拓展至50%，從而使得大眾與滴滴的持股比例達到1:1。

　　實際上，大眾一直在智能出行領域布局。2016年6月，大眾集團CEO穆勒就曾表示，到2025年，大眾將轉型成為一個優(yōu)秀的全球智能出行服務提供商。

　　而大眾除了發(fā)布基于共享乘坐理念的純電動MPV——MOIA，還在2016年5月以3億美元的價格收購了Uber在歐洲市場最大的競爭對手——英國共享出行服務商Gett。在中國，大眾于2017年11月投資了首汽旗下的GoFun共享汽車項目，并持有該公司20%的股權。

　　自2010年10月，Uber上線了第一版APP后，迅速成長為全球使用最廣泛的出行服務運營商。而戴姆勒比Uber還早兩年，于2008年10月就宣布成立共享出行項目Car2go，投放奔馳Smart，采用分時租賃的方式，成為第一家踏入出行服務領域的汽車廠商。寶馬緊隨其后，在2011年與Sixt合資成立高檔汽車共享服務品牌——DriveNow。

　　2018年3月28日，寶馬集團宣布與戴姆勒集團共同組建合資公司，雙方各持合資企業(yè)的50%的股份，整合各自旗下的出行服務業(yè)務模塊，攜手為客戶提供一站式的可持續(xù)城市出行服務。合作涉及旗下的共享汽車、網(wǎng)約車服務、停車服務、充電網(wǎng)絡、多模式聯(lián)運等多項業(yè)務。

　　有數(shù)據(jù)顯示，雙方的Car2Go和DriveNow汽車共享服務已在全球超過31個城市運營，其中，奔馳有1.4萬輛車，近200萬用戶；寶馬則有6500輛車，用戶100萬左右�？梢灶A見的是，兩家德系豪華車企共同出資成立的新公司將成為全球規(guī)模最大的共享出行服務商之一�！�

　　福特于2018年4月25日宣布，兩年后，將減少其在北美車廠90%的轎車產(chǎn)量，這意味著福特轎車將要退出北美市場。與此相對的是，福特正加緊在智能出行領域的布局。

　　5月2日，福特智能出行與眾泰汽車在上海簽署了合作備忘錄。雙方擬定各出資50%，在浙江組建一家合資公司，致力于為網(wǎng)約車運營商和網(wǎng)約車司機提供智能、定制化的純電動車解決方案。

　　其實早在2015年，福特就公布了其智能移動計劃，同年與印度汽車共享公司Zoomcar合作，在班加羅爾進行了智能移動出行試驗，在家庭、同事與鄰居等聯(lián)系密切的小團體中探索汽車共享。隨后，于2016年3月成立智能移動子公司，與自行車共享公司Motivate合作。其CEO馬克·菲爾茨表示，面對基于出行需求的公共交通服務市場，福特將成為一家產(chǎn)品和移動的公司，最終目的是改變世界的出行方式。

　　在中國，福特還曾針對城市停車難問題，與丁丁停車合作，推出丁丁停車車位鎖試驗。不僅如此，福特還曾推出智能移動出行項目——熊貓動態(tài)班車，此項目是與大連穿梭巴士公司“熊貓出行”、清華大學共同合作研發(fā)的。

　　與福特不同的是，通用汽車是通過“大手筆”投資的方式來擴展智能出行版圖的。2017年12月初，通用在美國舊金山的投資者大會上宣布，計劃在2019年推出大規(guī)模的自動駕駛電動汽車共享服務，加速轉型為移動出行服務供應商。此前，通用斥資5億美元投資了Lyft，為Lyft司機提供短期的汽車租賃服務，雙方計劃在美國建立自動駕駛汽車綜合網(wǎng)絡，真實路測無人駕駛出租車服務，隨后不久通用還收購了舊金山共享用車公司Sidecar。

　　而在中國市場，2016年底，通用汽車投資了中國領先的分時租賃技術服務商易微行，并先后完成了員工拼車平臺項目和與上海交通大學共同開展的車輛共享試點項目。

　　通用汽車董事長兼首席執(zhí)行官瑪麗·博拉早在2015年10月就表示，通用汽車將致力于研發(fā)先進技術，積極推動汽車行業(yè)由傳統(tǒng)制造業(yè)向智能出行服務業(yè)轉型�！�

　　與抱團取暖的德國系和豪擲千金的美國系不同的是，日本系豐田汽車獨辟蹊徑，自己研發(fā)未來概念車。在2018年的美國CES展上，豐田發(fā)布了一款新的電動汽車“e-Palette”，它看起來更像一個提供移動出行方案的平臺�？筛鶕�(jù)不同用戶的需求完成如共享乘車、商品零售、貨物運送等各項功能。目前，豐田已經(jīng)與必勝客、滴滴出行、亞馬遜等企業(yè)簽約合作，這意味著e-Palette未來將作為移動汽車承載用戶去往目的地，或為用戶提供包裹或披薩。

　　實際上，豐田的共享計劃始于2012年10月，是與日本國土交通省共同合作推出的“和諧交通網(wǎng)絡”——Ha:mo。這套系統(tǒng)將個人化移動工具與公共交通相結合，試圖減輕環(huán)境負荷、實現(xiàn)自由出行。

　　其總裁豐田章男在CES上表示：“我們的競爭對手不再只是制造汽車，而是像谷歌，蘋果甚至Facebook這樣的公司。”他補充說：“技術在我們的行業(yè)正在迅速發(fā)生變化。”　

　　億歐汽車發(fā)現(xiàn)，在2018年剛剛過去的4個月里，以上6家車企在智能出行領域就均有大動作，發(fā)布共享車型，投資或與其他車企、出行公司建立合作。各家CEO也表示要向“智能出行服務提供商”轉變。

　　作為全球頂尖的車企巨頭，為何不依據(jù)現(xiàn)有的資金和技術積累安心造車，而要“不務正業(yè)”地進軍智能出行領域呢？

　　首先，在汽車“電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、共享化”四化的引領下，共享出行已成當今“大趨勢”。中國汽車工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2017年，我國汽車銷量為2887.9萬輛，同比增長3%。與前幾年動輒百分之七八的增量相比，汽車銷量速度明顯放緩。根據(jù)波士頓咨詢公司的預測，到2021年，新車的銷量將因共享出行減少1%左右，汽車制造商每年遭受的損失將超過80億美元。

　　可以說，近年成長起來的“小朋友”網(wǎng)約車平臺正借著共享出行這頂“高帽子”，慢慢蠶食著“老大哥”傳統(tǒng)車企的利潤。利潤的大幅減少倒逼著傳統(tǒng)車企不得不轉型，成為智能出行服務提供商。

　　在新的出行態(tài)勢中，諸如寶馬和戴勒姆這樣時不時打嘴仗的“死對頭”也迫于壓力，選擇抱團取暖。吉利汽車董事長李書福曾對此評論：“全球汽車行業(yè)面臨巨大創(chuàng)新機遇，各個汽車企業(yè)單打獨斗很難贏得這場戰(zhàn)爭，我們必須刷新思維方式，與朋友和伙伴聯(lián)合，通過協(xié)同與分享來占領技術制高點。”畢竟，在整個出行體系受到威脅下，要先存活下來，才有力氣再去爭個一二。

　　其次，共享出行市場規(guī)模的不斷擴大，也使傳統(tǒng)車企看到巨大的利潤空間，主動出擊，成為智能出行服務提供商。普華永道思略特發(fā)布的報告顯示，到2030年，美國、歐洲和中國的共享出行市場規(guī)模將達1.5萬億美元，2017~2030年的年增長率為24%。未來，汽車共享出行將成為生機無限的藍海。

　　傳統(tǒng)車企正是敏銳的捕捉到了這一點，嗅到了巨大利潤的氣息，于是也主動著手布局智能出行領域。福特的CEO馬克·菲爾茨曾表示，福特做智能出行，是希望未來可以從共享出行或專車業(yè)務中獲取更多的利潤，而不是像之前賣車一次性付款。福特的高層也認為，相對于福特已經(jīng)做了113年之久的傳統(tǒng)汽車市場，智能出行方案類的新投資的回報率高達20%

　　相對于之前汽車銷售的單一業(yè)務，多一個智能出行，就多一份利益渠道，這對傳統(tǒng)車企來講，有什么理由不去做呢？

強勢的領導所帶來的影響

　　我們靠什么領導?從管理風格上看，我們熟知的領導風格大體可以分為三類，不排除有的人兼有兩種或全部三種風格。一是強勢式，靠鐵碗，靠威嚴進行領導，典型人物有秦皇漢武;第二種是精英式，靠智慧，靠才能領導，代表人物是諸葛亮;第三種是權謀式，靠手腕，靠城府領導，劉邦，曹操屬于這一類。

　　反省我們對這三種領導風格的態(tài)度是一件有趣的事。我們一般不特別偏好或排斥某特定風格，特別是，如果威嚴強勢與仁愛體恤結合，精英領導如果能平易近人，不那么透明的權謀領導如果不失公正公平，我們樂意接受，樂意跟從。

一是個人英雄主義，三類人都是強人，差別在于獲取領導的資格的途徑不同，分別靠能力、才華、心智贏得在人們心中的權威。下屬的作用微乎其微。我們崇拜這種個人英雄主義的領導，欣賞精英人物，心甘情愿讓他們領著走。

　　二是強迫性，他們的權威不容挑戰(zhàn)，他們的指示不容置疑，民眾只有服從的份，執(zhí)行的份。尤其是人數(shù)最多的第一類領導，簡單粗暴的作風，簡直是他們的商標。說來也怪，項羽、張飛、李逵式的人物，在文學作品里，粗暴的性格寫得淋漓盡致，但人物不是按反面角色表現(xiàn)的。皮鞭子沒落在我們身上，我們覺得他們的性格挺可愛的。相反，那些城府深，圓滑的，言不由衷，讓人琢磨不透，人們反而不喜歡。他們處事不透明，神秘感讓人又敬又畏，他那邊沖你笑，你這廂擔心那里面藏著刀。文學作品也不推崇他們，劉邦、劉備被寫成無能的人物。人們一邊讀他們的故事，一邊納悶：他們何德何能，憑什么能讓一群將才、帥才為他們賣命?

　　古時候多強勢領導，原因可以想見：當時的領導行為主要體現(xiàn)在戰(zhàn)爭狀態(tài)和強制性項目中，如水利，長城，建筑，將為數(shù)眾多的分散的人聚集在一起，完成一項事業(yè)，理應要求高度集中，控制，管理，理應呼喚權威式領袖。從事的工作多是體力的，不需智謀，無須籌劃，目的也簡單，沒有深刻的道理;由一個領導發(fā)號施令，下面照辦執(zhí)行就行了。需要提防的是民心，既然民眾要為領導賣命，又得不到什么個人好處，靠強制是形勢所迫，沒有別的選擇。

　　領導風格似乎遺傳，今天我們看到最多的還是說一不二的強勢領導風格。但是我們的強勢領導的勢頭還同改革的現(xiàn)實有關。這28年中，許多公司被“英雄創(chuàng)造歷史”般建立和發(fā)展了，這些公司的成功故事都同一個傳奇式的核心人物分不開。個人因素加上際遇是他們成功的秘訣。制度、企業(yè)文化、價值觀、團隊提上議事日程還是近幾年的事�，F(xiàn)在我們在不少企業(yè)里仍可以看到這樣的領導，憑借他們在創(chuàng)業(yè)期間的特殊貢獻，在公司里惟我獨尊，不可一世。對二把手也會破口大罵，毫不留情。發(fā)指示時一言九鼎，不容挑戰(zhàn)。對員工嚴格控制，執(zhí)行紀律鐵面無私，不把下屬管的服服帖帖，顯不出老總的威嚴。下屬呢，當然是服從，哪怕是被動的服從，不情愿的服從。謹慎做人，遇事請示，不敢自作主張。上級的指示，教條地一板一眼地照辦，決不敢擅自發(fā)揮，更不得根據(jù)實際情況靈活執(zhí)行，這樣，出了錯也好交代，自己無須負責，工作上的損失嗎，那就顧不得了。

　　強勢領導風格很吸引人。能發(fā)號施令，是個人的本事，釋放出個人的能量，享受著人們的贊美，接受人們的歡呼，自然很消受。

　　我國沒有民主傳統(tǒng)。我國老百姓有“英雄崇拜”的心結。他們不反感強勢領導，也不泛泛地反對強迫作風。只要有道理，會產(chǎn)生積極結果，不但理解強制，而且支持。例如，華為規(guī)定第一個月的工資必須寄給父母，以謝養(yǎng)育之恩。這種干預個人權利和自由的規(guī)定在任何西方公司都是不可思議的，然而，中國人對這一條感慨不已，稱贊有加。

一個企業(yè)，有一個高明的人領導，那是企業(yè)的福分，沒有這樣一個人，是企業(yè)的不幸。成功企業(yè)常常有一個或者一批特別優(yōu)秀的人物。我國有一批這樣領袖型的企業(yè)家，在短短的十幾年里，從無到有，或將一個個虧損的，經(jīng)營不善的企業(yè)變成世界級的企業(yè)。他們的領導能力與他們的貢獻一樣，可以與任何一個世界一流的經(jīng)理人媲美。他們是我們國家的驕傲。人們尊敬他們，甚至崇拜他們，理所當然。一把手對企業(yè)的重要性，國內(nèi)國外皆然。我們看到國際巨人企業(yè)選擇總裁的時候不遺余力，那認真程度，不下于選國家總統(tǒng)。我們也看到國內(nèi)無數(shù)活不過兩年的，或者兩年以后還病病歪歪的企業(yè)，多是糊涂蟲當家，不知自己應該干什么。有好的領導是第一位的。剩下的問題才是領導風格。

制造企業(yè)如何縮短交貨周期

對于個人來說，意味著工作效率低下、缺乏計劃性。對于企業(yè)來說，意味著管理，，存在嚴重問題、統(tǒng)籌能力差、市場預測能力差。企業(yè)真正的生產(chǎn)能力，絕不是用工作時間長短來衡量的，最重要的是效率，爭取在有限的時間內(nèi)達到目標，即如何以最低成本、最高質(zhì)量提高企業(yè)的生產(chǎn)力，縮短交貨期，實現(xiàn)生產(chǎn)與銷售同步。由此可見，如何縮短生產(chǎn)交貨期成為了企業(yè)解決管理問題的最為迫切的課題之一。

　　交期延誤對目前中小企業(yè)可能司空見慣，很明顯的任何事務想要得到改善，就必須找出對策，而產(chǎn)生交期延誤的原因可能錯綜復雜，例如：少量多樣，臨時插單，技術高的產(chǎn)品又品質(zhì)要求特嚴······因此想要加以改善，應認真的從內(nèi)部管理上下工夫。

　　1.2.1 建立完善的從接單到出貨生產(chǎn)與物控體系1.2.2管銷協(xié)調(diào)---淡旺季、庫存調(diào)撥、預估訂單1.2.3分析建立產(chǎn)能與負荷---設備、工時、人員、配合性、供方、工裝、負荷與負荷分布······1.2.4生產(chǎn)前做好生產(chǎn)排程---大、中、日計劃1.2.5做好生產(chǎn)計劃的前提---做好物料控制---查料1.2.6掌控生產(chǎn)進度，有落后或品質(zhì)問題時要及時溝通---進度落后、技術、品質(zhì)、設備故障的問題1.2.7掌控新產(chǎn)品生產(chǎn)的條件---技術資料、培訓等

　　2.1 全公司跟著亂，變成頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的亂象。

　　2.3 增加成本、浪費人力、資金積壓、甚至造成客戶取消訂單與索賠及抱怨。

　　2.4 品質(zhì)下滑、經(jīng)常返工、影響士氣、生產(chǎn)循環(huán)混亂。

　　2.5 采購部與供應商無法跟上腳步，停工待料不斷發(fā)生。

　　3.1 生產(chǎn)料不足與過多，造成重工、停工、呆滯料增加成本，嚴重資金緊張。

　　3.2 物控信息不正確，量的錯誤或交期的錯誤，造成生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行。

　　3.3 查核跟催采購料物時疏忽，造成停工待料，延誤交期，造成公司重大損失與成本增加。

　　4.6 培訓：人員是否需要再培訓，以提升生產(chǎn)效率？

　　4.7 外包作業(yè)：是否已聯(lián)系好，可否依需求達到？

　　5.4 物料延遲或品質(zhì)不良及設備工裝故障，維修時間太長。

　　5.7 生產(chǎn)力未達預定的標準，天災沒有預期的停電。

　　6.1 原因：緊急訂單多，交期過短，引起生產(chǎn)準備不及，投產(chǎn)倉促，導致制程混亂。

　　6.1.3 生管必須掌握接單負荷，超過產(chǎn)能時應反映。

　　6.1.4 建立產(chǎn)銷管理制度，明確產(chǎn)銷的權責。

　　6.1.5 確立產(chǎn)銷管理制度，明確產(chǎn)銷的權責。

　　7.1 原因：產(chǎn)品設計、工藝變更頻繁，圖紙不全或更改不及時，造成生產(chǎn)無所適從，而導致生產(chǎn)延誤。

　　7.1.2 技術單位的圖紙，BOM在制作樣品時即要有草圖與記錄，不可做好再測量，當然在時效上，品質(zhì)上會有問題。

　　8.1 原因：用料計算不對、供料不及時，在制品移轉不順，導致生產(chǎn)停工待料。

　　8.1.6 跟單員與制造單位統(tǒng)計員應確認數(shù)量的準確性。

　　9.1 原因：操作員未能做好自檢，班組長督導不周，技術不成熟。

　　10.1 原因：機器設備平時未做好保養(yǎng)及不知如何保養(yǎng)、工夾具管理不當，造成生產(chǎn)無法完成。

　　10.1.2 工裝夾具使用完后應歸位，并依規(guī)定的制度管理。

　　10.1.3 通過培訓，使人員具備對TPM（Total Productive Maintenance全面生產(chǎn)維護）有所認知。

　　11.1 各種圖表：采購物料進度、生產(chǎn)進度、出貨進度等可繪制折線圖、柱狀圖等圖表在看板上加以控制。

　　11.2 各類報表：如利用生產(chǎn)日報/周報/月報表可對日、周、月的生產(chǎn)進度進行掌控；利用采購進度控制表對采購進度加以控制，

富過7代，年賺千億，靠什么延續(xù)至今？

在過去十年中，中國高凈值人群從18.8萬增長到71.9萬，增長近4倍。可以說，以前考驗的是這些人群創(chuàng)造財富的能力，而未來數(shù)十年，考驗的是他們保全和傳承財富的智慧。

　　然而，中國自古就有“富不過三代”的說法，在美國，僅有30%的家族企業(yè)能夠延續(xù)到第二代手中，財富傳承的密碼究竟在哪里？

　　4月29日至5月4日，諾亞財富旗下以諾教育第4次到美國，與影響中國的大家族們同行，取經(jīng)沃頓，問道傳承。

　　島君對活動中沃頓商學院關于家族企業(yè)傳承過程中可能出現(xiàn)的問題及解決方案的干貨分享進行了整理，相信讀完本文后，你或許能找到富過三代的秘訣。

　　首先舉兩個例子，美國有個家族叫嘉吉，每年營收1000億美元，傳承7代，家族成員共同擁有企業(yè)；另一家企業(yè)M&M，也是家族企業(yè)，從第四代傳到第五代，企業(yè)歸家族100%擁有，幾個月前還做了個25億元的并購，收購了一家從事醫(yī)療保健行業(yè)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

　　為什么這兩家企業(yè)可以世代傳承，如此和諧、幸福。他們到底做了什么，有什么基業(yè)長青的秘密，或者說他們的成功之道是什么呢？

　　在我看來一個很重要的因素便是家族和諧，甚至可以說如果家族不和諧，財富就沒有意義。

　　而確保家族和諧首先要保證家族的價值觀能夠傳承下去。

　　家族的價值觀能夠傳承下去，家族便會有凝聚力，會有家規(guī)、流程和機制，家族就可以聯(lián)合做出決策。

　　比如一個大的家族會枝繁葉茂，有很多的分支，而不同的分支會有不同的生活方式和興趣，所以他們的風險偏好不一樣，投資理念也不一樣，而這樣就很容易在企業(yè)做出重大決定時產(chǎn)生分歧。但如果有共同的機制，有共同的價值觀和信仰，就會有更好的管理，從而確保家族繁榮和諧。

　　一個好的家族價值觀應為每位家族成員的個人發(fā)展賦能并幫助他們在最大的程度上施展抱負，扶助家族齊心協(xié)力，闔家幸福并世代相傳，甚至能夠對社區(qū)乃至整個社會發(fā)揮獨特的積極影響，并始終體現(xiàn)整個家族的價值。

　　家族企業(yè)還應制定家族憲章，家族的價值觀要轉化為準則，就需要有肯定性條款（肯定要做的內(nèi)容），能夠容忍不同的意見。

　　一般成功的家族企業(yè)都會有一份憲章，這個憲章就是制定集體決策的文件，家族的共同的價值觀，決策的依據(jù)和流程，由什么樣的機構去做決策等都可以通過家族憲章來做出規(guī)定。

　　家族憲章中會談到家族的歷史，要不停的更新。會記錄家族的行為準則，領導程序，如何任命家族企業(yè)和家族內(nèi)部的人員，家族商業(yè)所有權、管理權等等。

　　家族憲章還應包括對家族附屬機構的管理，如何任命人員，家族的流動性、股權的管理，薪酬的制訂，決策的依據(jù)以及糾紛解決的機制，這些問題解決不好會影響到企業(yè)的正常發(fā)展。

　　另外還有一個非常重要的問題，家族成員如何退出，如何建立規(guī)則，讓不想留在企業(yè)的人離開，家族企業(yè)需要建立一套機制來處理這些問題，這些都需要通過家族憲章予以說明。

　　家族辦公室是專門為某個富裕家族的財務及私人需求服務的職業(yè)組織，它的使命是采用能夠促進家族和諧健康，在錢和人之間，并駕齊驅。

　　家族辦公室與資產(chǎn)理財公司不一樣，家族辦公室權限更大，除了投資理財以外，還管理家族的幸福，并且是定制化的服務。很多家族辦公室的使命中都凸顯了家庭和諧幸福，以及財富的保值增值。

　　家族辦公室的目標是保值增值家族企業(yè)的財富，與此同時，家族辦公室也要考慮到世代的傳承，家族的文化和規(guī)范，家人的教育，個人“生活方式”服務，以及更好的投資選項及經(jīng)濟規(guī)模等問題。

　　沃頓家族聯(lián)盟的統(tǒng)計指出家族辦公室如果教育做的好，投資就會做的比較好。所以非常重要的一點，家族辦公室還有管理慈善的服務，及提供管家服務（比如家族共有的游艇、度假屋、私人飛機等都需要管理），角色和內(nèi)容遠遠超出普通的資產(chǎn)管理公司。

　　家族辦公室的輔助性功能包括遺產(chǎn)規(guī)劃，家族治理、保險、法律服務、稅務、家族成員教育、慈善、醫(yī)療保健、管家服務、安全。

　　最后還要講的一個問題是，怎么評估一個家族辦公室，不是只看財務表現(xiàn)，還要看家族的本身的和諧。這兩點都要考慮，這兩點也都很重要，家族辦公室里的人也要來平衡這兩點。

　　最后我們再來談一談家族企業(yè)投資管理的藝術與科學。

　　很多創(chuàng)一代的人認為家業(yè)可以傳承，但是有很多因素會消耗財富，有錢之后賺更多的錢，才能保住財富。這樣的情況下，創(chuàng)造價值，就不能光靠運氣，必須要冒險。

　　許多家族企業(yè)面臨的物理定律就是富不過三代。調(diào)查表明，87%的家族富不過三代，每一種經(jīng)濟體中都存在這一問題。

　　舉個例子，美國費城地區(qū)的杜邦家族，現(xiàn)在有1000多人，很多人已經(jīng)沒有錢了。這種物理定律會隨著時間的推移，沖擊著你的財富。

　　再比如，一個成功的企業(yè)家的生命周期：公司創(chuàng)辦在他自己家中——企業(yè)獲得巨大成功——公司治理的時候出現(xiàn)很大問題——推出企業(yè)，同時創(chuàng)建了很多其他的公司，十年后返回到創(chuàng)始公司，實現(xiàn)很大的擴張。但不幸的是56歲去世，隨后18-24個月中，財產(chǎn)縮水很多。他的家族成員盡管還是億萬富翁，但是財產(chǎn)也有了損失。

　　所以每位家族企業(yè)家也都應問問自己的物理定律是什么，所面臨的發(fā)展挑戰(zhàn)是什么，自己是否愿意承擔風險，對沖的能力如何等，當然這是一個復雜的問題。正如喬布斯的案例告訴我們的一樣，必須要承擔風險，才能積累財富。

危害公司成長的四個毒瘤和三個真招

現(xiàn)實中經(jīng)常出現(xiàn)四種現(xiàn)象，這四種現(xiàn)象是企業(yè)在發(fā)展的過程中，企業(yè)健康成長的攔路虎：“創(chuàng)業(yè)者情結”、“大業(yè)務員現(xiàn)象”、“諸侯主義”與“管理早熟”。

企業(yè)原始業(yè)務的成功，往往依賴于創(chuàng)業(yè)者的品格、洞察、勤奮用心、追求完美與事必躬親，但同時卻又會逐漸形成組織對個人的依賴。長此以往，常常會形成上級認為下級能力不行，用心不夠，辦事總不如意；下級認為上級不信任、不放權，團隊的激情受到壓抑。另一方面，創(chuàng)業(yè)者追求完美，又壓制了一個全新的組織建設階段必須要有的敢于試錯，敢于變革的精神，創(chuàng)業(yè)者如果不能管理好自己追求完美的沖動，我們必然經(jīng)�？吹降拿β档脑靥げ�，而不是激情的在不完美中前進的步伐。而組織能力建設過程就是一個不斷磨合，逐步走出混沌的過程，如果不能管理好自己追求完美的沖動，必然拖延公司組織能力的提升。

創(chuàng)業(yè)者的成功不斷強化創(chuàng)業(yè)者的自信，企業(yè)非常容易形成一個強人的世界。創(chuàng)業(yè)者往往發(fā)展成為企業(yè)的“唯一家長”，對與錯，需要“家長”發(fā)話，在一個組織的價值需要“家長”肯定。一個組織要么相互批判，意圖在“家長”面前孔雀開屏，尋求價值肯定；要么就相互捧場，內(nèi)部公關，也是尋求在“家長”面前價值不受損害。相互批判與相互公關，只會導致渙散、內(nèi)耗與裹足不前。

“唯一的家長”往往是“唯一”的裁判者、監(jiān)控者和承擔責任者。唯一的裁判導致的往往是相互批判，思想林立；唯一的監(jiān)控，往往導致的是控制過度又控制不足，創(chuàng)業(yè)者看見的，一抓到底，控制過度，看不見的，各行其是，卻又控制不足；唯一的責任承擔者往往導致的都不承擔責任，創(chuàng)業(yè)者習慣性地看到什么都可以管，越級指揮，有了問題后，大家都可以推到上層，因為決策在上層，敢于承擔成為這個階段組織的核心問題。

如創(chuàng)業(yè)者認為企業(yè)是他的，看到什么都可以管，經(jīng)常越級指揮，越界指揮，必然導致責任邊界模糊，破壞指揮鏈的嚴肅性，必然破壞責任的承擔。

創(chuàng)業(yè)者或創(chuàng)業(yè)者利益的代表者（親屬）認為企業(yè)是他的，總覺得別人不如他盡心；同時，創(chuàng)業(yè)者的成功往往會讓他將自己成功能力放大，喜好指使指責，必然導致整個組織謹小慎微，不敢主動承擔，不能有效的發(fā)揮團隊的作用。

創(chuàng)業(yè)者也往往缺少約束自己的意識，常常破壞規(guī)則，影響組織規(guī)則的權威性。

創(chuàng)業(yè)的成功，靠的是創(chuàng)業(yè)者自己將業(yè)務做成功，創(chuàng)業(yè)者管不住自己做事的慣性，往往代替他人作決定，虜去了他人的責任，影響其他人員承擔責任。

這種創(chuàng)業(yè)者情結是破壞組織能力建設的關鍵因素。只有突破創(chuàng)業(yè)者情結，才能有效建立組織的責權秩序和責任傳遞；只有突破創(chuàng)業(yè)者情結，才能有效發(fā)揮團隊的能量；只有突破創(chuàng)業(yè)者情結，才能更有利于領軍團隊的培育。

企業(yè)從小發(fā)展到大之后，經(jīng)常感嘆缺乏“管理者”。一個人能把事做好，但是讓他帶領一個團隊去做事，經(jīng)常是自己忙得不亦樂乎，其余的人閑得慌；或者盡管大家也很忙碌，但也不知道忙什么；或者下屬很多事情常常處理不好，而管理者也不知道如何是好，只能說底下人能力太差，甚至認為這是人力資源部的責任，要么是工資太低，大家沒有積極性，要么是招聘進來的員工不合適等等，整個團隊成員沒有成就感，士氣低迷；也有的是管理者根本沒有管理意識，或者是不敢管理，比如當下屬員工對工作任務沒有緊迫感，拖拖拉拉的時候，當下屬員工對工作上馬虎，經(jīng)常出一些不應該出現(xiàn)的錯誤的時候，始終無法開口進行評批指導，而只能一邊自己生悶氣，一邊又放任自流。管理者仍然是一個只能自己把事做好的“業(yè)務員”，還沒有真正向“管理者”轉型。

在企業(yè)做管理建設的，往往會碰到一個棘手的問題，恰恰是那些掌握著企業(yè)的資源，領導者公司主要業(yè)務的“大員”們。他們經(jīng)常對管理建設不屑一顧，認為那些都是花架子，不合實際，形式主義，耽誤業(yè)務等等。

一方面，確實是負責管理建設的人如何進行管理建設的問題。如果管理不為經(jīng)營服務；如果管理建設不是在解決企業(yè)實際問題的基礎上，一步一步往前進；如果管理建設沒有充分的溝通，得到核心決策層的認同和決心；如果管理建設過程，只有生硬的原則，而缺乏充分溝通，獲得理解和基于實際的靈活實施；如果核心決策層沒有充分的認識、達成一致、形成決心等等，這都會給管理建設帶來問題，這些問題自然就給了“大員”們反對的理由。

另一方面，也是由于管理建設的特性。因為管理建設的過程確實是有一個混亂的過程，所以，有人就說了，沒有管理的時候很好，反倒是一管理更亂了，效率更低了。另外，管理建設本身是建規(guī)則，規(guī)則有時候是沒事的時候覺得也沒什么用，有事的時候，覺得還是應該有個規(guī)則，而且相當一部分規(guī)則是建立秩序，應對未來長期的內(nèi)部穩(wěn)定與協(xié)調(diào)，而不是解決當下的業(yè)務問題，所以，有時候給人的感覺是一群人在玩文字，花架子，而且不是緊要的事情。最后，是因為需要改變“大員”們過去做事的習慣，因此就帶來了他們習慣性抗拒。因為這些“業(yè)務大員”在過去攻城略地時，就像游牧民族一般，自己直接向創(chuàng)始人負責，經(jīng)常掌握生殺大權，不受限制，又沖又殺，好不快意。現(xiàn)在突然有規(guī)則了，有這樣的流程，有那樣的標準，還要被一些“手無縛雞之力”的文官們管著，內(nèi)心實在不爽和失落，然后舉著“我只認老板，我忠于老板”的大旗，為自己不守規(guī)則，凌駕于組織上，獨立于組織之中，或飄忽于組織外找個借口。有的甚至以掌握著重要業(yè)務為拿捏，不受規(guī)則束縛，尋求自己在組織中不同于其他人的地位和威信。

管理早熟必然導致管理過度，過度的管理理性一定會抑制經(jīng)營野性。在一個過分強調(diào)管理、強調(diào)制度、強調(diào)流程的企業(yè)，我們往往會發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)的員工是一群聽話、壓抑、謹小慎微的小綿羊，很難找到幾只有開拓性、野性的狼。

大伙兒整天忙碌著填表，開會，檢查，開罰單，卻很少有人關心經(jīng)營面臨什么問題，如何激發(fā)大家的能動性，團結起來去爭奪市場，也很少有人理解這些活動對激活經(jīng)營的價值，只能用“忙碌”在內(nèi)部相互意淫——我們很忙。但對激活經(jīng)營幾無價值。

問題的產(chǎn)生，往往是出在最上層的理念。在我的咨詢實踐中，我經(jīng)常碰到一些成長中的中小企業(yè)提出需求——我需要一套先進的管理理念和管理體系，然后我的企業(yè)就在高起點，高水平了。

沒有一個神秘的先進的管理體系，一下子披在企業(yè)的身上，然后企業(yè)就先進了；

如果一個六歲的小孩，穿著人生最輝煌的年齡35歲的衣服，自己會輝煌嗎？不會，只會一跑起來就摔跤；

管理體系是在解決自己實際的管理問題過程中逐漸建立起來的，而不應是一個完美體系的嫁接；

破除管理的神秘，如果把管理看成如“高科技”般的神秘，而不是我餓了要吃飯的常識，管理會害了我們；

外部管理咨詢機構有價值，但最重要的是要激發(fā)自己的管理團隊不斷自己解決問題，然后在解決問題的前進中，形成了自己的管理體系，這樣不會產(chǎn)生排異現(xiàn)象，同時企業(yè)在真正的成長；

學習一個成功的企業(yè)不是學習他的現(xiàn)在，而是學習他的過去。

但為什么很多企業(yè)沒有認識到，還經(jīng)常發(fā)生“管理早熟”的情況呢？可能的一個原因就是我們的管理教育太發(fā)達，企業(yè)領導人上EMBA上的太多了。一聽到企業(yè)發(fā)展靠管理，百年企業(yè)靠制度，還有一些絢麗的管理概念和模型，舍本求木，以為有了這些，企業(yè)自然就會更好，卻忘記了創(chuàng)業(yè)初期的常識性真理——企業(yè)要賺錢，要激發(fā)員工去賺錢，要能長久的激發(fā)員工去賺錢。于是乎，制度一本接一本，我們慢慢發(fā)現(xiàn)，隨著制度的完善，公司變成了“羊”的集合，就是原來有些狼，要么辭職去尋找大草原了，要么也變成羊了。公司的經(jīng)營活力，公司的員工活力，越來越疲憊，但企業(yè)卻往往將原因歸結為一個問題——缺人才，這幫人不行。

二次創(chuàng)業(yè)的轉型，就是要更有效的發(fā)揮更多人的作用，不能讓其他人更好地發(fā)揮作用，就不能更有效的形成組織能力，就失去了組織能力建設的意義。因此，組織的壯大必然要走向分權。

走向分權，首先需要突破“創(chuàng)業(yè)者情結”，這是組織轉型過程的關鍵障礙。

在二次創(chuàng)業(yè)轉型期，創(chuàng)業(yè)者可能存在以下現(xiàn)象，我們稱之為“創(chuàng)業(yè)者情結”，是影響企業(yè)的轉型和組織能力建設的一個關鍵要素。

事實上，絕大多數(shù)企業(yè)家都是想放權的，但一連串的擔心也會接踵而來：被放權之人合適嗎？放給他之后，他會怎么做呢？一些關鍵的環(huán)節(jié)能得到很好的處理嗎？問題是，人才是在戰(zhàn)斗中成長，團隊，是在共同戰(zhàn)斗中形成。如果不讓他去戰(zhàn)斗，他永遠也成不了將軍。

因此，必須賦予責任，不是一個人負責，而是要大家負責；不是期望隊伍在真空中成長，而是讓隊伍在戰(zhàn)爭中學會戰(zhàn)爭，這就是“責權利”機制。

成長中的企業(yè)，這是一個很重要的命題。“業(yè)務員”向“管理者”（更確切地說，應該是領導者）不僅僅是現(xiàn)實的需要——人多了，需要有管理者帶領大家去奮斗，而不僅僅是自己一個人在奮斗。也是未來能夠培育出領軍人物的蓄水池。

其實就是很簡單的兩點：“目標管理”和“文化管理”，按此兩點去做，就實現(xiàn)了“大業(yè)務員”向“管理者”轉型。

目標管理且不說，文化管理就太神秘了，容易做嗎？其實，都不神秘，非常容易做。

任何組織的存在，都有一個目的和目標。任何部門和個人，在這個組織中存在的唯一價值就是為實現(xiàn)組織的目標做貢獻。那么，為了組織的目標，我們應該做什么貢獻呢？做到什么程度呢？要做哪些事情呢？我們整個團隊是怎么理解這些事情的呢？那么，我將這些目標和任務如何分解到下屬員工呢？下屬員工理解嗎？他們行動過程中有什么困難，應該如何克服？我應該做什么指導，我們應該怎么組織團隊人員碰撞智慧，討論出解決問題的方案，我應該組織相關部門的什么人員進行討論，解決部門間的協(xié)調(diào)問題？行動周期結束后，各成員的執(zhí)行效果如何？有哪些做得不好的，下一步應該做何改進？有哪些做得好的，能不能總結出經(jīng)驗，編成制度或操作規(guī)范，以方便未來大家沒必要走彎路？那么經(jīng)過評估，我們團隊的獎金應該怎么分配？經(jīng)過這段時間的實踐，我認為我的團隊應該做哪些培訓，更有利于他們未來的工作完成目標？有哪些人有潛力？

這就是目標管理的全過程，目標管理就是這么簡單，就是上面的那些問題，這是企業(yè)管理的核心。因為無論企業(yè)還是企業(yè)中的每個人，都需要清楚應該創(chuàng)造什么價值，如何去創(chuàng)造這些價值。目標管理就是管理者如何帶領大家去明確、創(chuàng)造那些應該創(chuàng)造的價值，根據(jù)大家創(chuàng)造的價值，如何分配價值，以及根據(jù)大家創(chuàng)造價值的過程所體現(xiàn)出來的問題，制定如何提升創(chuàng)造價值能力的發(fā)展方案。

那么文化管理呢？我們都說百年企業(yè)靠文化，文化有這么神奇的魔力？那么文化到底是一個什么東西？是不是提煉出那幾個神秘的文化理念，就像是神秘的符號，只要把這些符號找出來，往墻上一貼，然后，我們就像打雞血一樣，個個奮不顧身，企業(yè)就“基業(yè)常青”了？既然是這么神奇的東西，我們每一個管理者能夠做到“文化管理”嗎？

如前所述，如果把文化理解成一個神秘的東西，那么不但不會起作用，而且會起反作用。

首先，我們來理解一下什么是企業(yè)文化，簡單來講，企業(yè)文化是一個企業(yè)如何成功的系統(tǒng)指導原則。再具體點講，企業(yè)文化是做業(yè)務的追求，企業(yè)文化是做業(yè)務的方式，企業(yè)文化是為了做好業(yè)務如何進行責權利分配的原則。大家發(fā)現(xiàn)這么講的奧妙否？文化與業(yè)務是一張皮！文化是做業(yè)務的追求——我們?nèi)绻龉ぷ�，是為了把企業(yè)做成世界級企業(yè)，或者追求職業(yè)的聲譽，敢于挑戰(zhàn)，精益求精，那么有什么做不好的？文化是做業(yè)務的方式——如果公司倡導誠信、創(chuàng)新、團隊、質(zhì)量第一、顧客至上等等，我們在做業(yè)務的時候，始終遵循誠信、創(chuàng)新、團隊、質(zhì)量第一、顧客至上的方式行動，我們的文化不就起作用了嗎？文化是為了做好業(yè)務如何進行責權利分配的原則——如果我們鼓勵那些深入一線，攻克艱難，取得挑戰(zhàn)性業(yè)績的員工，我們不就更容易成功了嗎？

那么，我們每一個“大業(yè)務員”如何進行文化管理，然后變成管理者呢？

其實也很簡單，第一就是自己按照我們的文化理念去做，第二，要求下屬員工按照文化理念去做。在這里我舉兩個例子，大家就不難理解了。

比如說，廣西柳工股份提出企業(yè)的愿景是做“世界級的工程機械企業(yè)”。那么你怎么運用呢？既然是世界級工程機械企業(yè)——那么我們的競爭對手就改變了，我們的目標競爭對手不再是徐工，也不是廈工——那么我們的質(zhì)量競爭力和成本競爭力就提出了新的要求——我們的工作標準就發(fā)生了改變——那么為了完成這個具有挑戰(zhàn)性的工作標準，我們的主要任務是什么——把6西格瑪管理作為戰(zhàn)略行動，人人要達到更高的要求——那么對我們能力提出了什么要求——我們又該做點什么？看看，這就決定了我們的一系列的工作方向、目標、標準、主要任務和能力要求，這樣我們每一個“大業(yè)務員”這么運用它，不就是在做文化管理嗎？不就是通過這樣的管理，讓文化理念落地了嗎？

再比如說，海爾有一個著名的案例砸“76臺冰箱”的故事。海爾把質(zhì)量第一作為公司做事的原則，有一次，發(fā)現(xiàn)有76臺冰箱有瑕疵。在當時是賣方市場，大家還要拿著“票”才能買到東西，這些冰箱完全可以銷售出去，為公司賺取不菲的利潤，但張瑞敏是怎么做的，把大家召集一起，就說了一句話，我們決不能讓任何有一點質(zhì)量問題的產(chǎn)品流入市場，然后揮起榔頭啪啪的砸個稀巴爛。大家就明白了，質(zhì)量第一。如果張瑞敏讓這些產(chǎn)品流入了市場，那么質(zhì)量第一就是一句騙人的鬼話，以后大家誰也不相信，誰也不會按質(zhì)量第一去要求自己；再如果張瑞敏很氣憤，一個人在倉庫里生著悶氣，啪啪把這些冰箱砸個稀巴爛，大家還是不知道質(zhì)量是第一的。

看完上兩個案例，我們應該知道如何進行文化管理了。那就是“用”文化理念。根據(jù)我們的文化理念來思考我們的目標、任務；根據(jù)我們的文化理念來判斷是非，處理事件，教育員工，約束不好的，鼓勵正向的。這是不是很簡單？

綜上所述，“大業(yè)務員”怎么向“管理者”轉型？一是做好目標管理，而是做好文化管理。試想，我們經(jīng)常說大業(yè)務員現(xiàn)管理者轉型，要懂得怎么帶隊伍，那么怎么帶隊伍？不就是通過目標管理和文化管理嗎？要懂得不僅僅是自己做，還要懂得帶領大家做，那么怎么做到，不就是進行目標管理和文化管理嗎？目標管理是回答如何帶領大家把事做成，文化管理是回答如何帶領大家按照什么樣的方式去把事做成。

企業(yè)為什么會出現(xiàn)凌駕于組織之上,獨立于組織之中的諸侯呢?

企業(yè)在初期發(fā)展的時候，業(yè)務的突破是核心，“活下去”幾乎是所有決策的判斷依據(jù)。而對員工的管理，勝者為王敗者寇，能夠取得業(yè)務突破的是英雄，而在當時，為了確保業(yè)務的發(fā)展，往往會給與英雄很多特殊的地位和待遇，或者為了業(yè)務發(fā)展，會極大地放權，刺激突破，久而久之，這種“特殊”和“刺激”培育了“諸侯”現(xiàn)象。

確實，如果在企業(yè)需要經(jīng)營突破的初期，制定各種制度，必然會束縛企業(yè)的經(jīng)營野性，企業(yè)初期必須刺激經(jīng)營突破，必須以“活下去”為核心訴求，那么諸侯是一種必然嗎？

我們回歸到原點來思考，要刺激經(jīng)營野性在權限和待遇上進行特殊，但是不是我們在組織價值觀和基本紀律上也必須特殊和縱容呢？

其實這個問題是可以解決的。中國有句古話“先說斷，后不亂”。權限可以特殊，待遇可以刺激，但在組織追求、價值觀和基本規(guī)則上是可以在初期就要進行溝通，達成共識，形成同路人，這樣會極大的避免“諸侯”現(xiàn)象，即使出現(xiàn)了諸侯，整個組織會有判斷對錯的鮮明準則。一開始不對基本價值觀達成共識，在山頭形成時再進行統(tǒng)一，就會“尾大不掉”，難度要大的多，甚至會出現(xiàn)“流血的革命”——人員動蕩。

如果有的人就是一個“大俠”，不愿意受任何組織的價值觀和規(guī)則的束縛，但企業(yè)又急需這個人才怎么辦？很簡單，那就是一個“雇傭的殺手”，進行合作，負責專項的任務。

一般來講，絕大多數(shù)人需要一個“組織”，絕大多數(shù)人也愿意去遵守組織的基本規(guī)則，只是管理者沒有“先說斷”，或者是企業(yè)的管理者將制度擴大化為企業(yè)的基本規(guī)則，將堅持原則僵化為刻板，反倒導致加大了制度與規(guī)則的執(zhí)行難度。

因此，在企業(yè)初期，為了刺激突破和發(fā)展，權和利可以特殊，但應該明確組織基本紀律，如果能夠明確理想那就是更好，并對違反基本紀律行為進行及時批評和糾正，久而久之，就形成了同路人隊伍。這不會障礙業(yè)務的突破和發(fā)展，相反也會是一種促進。

危機管理，為什么是企業(yè)重要必修課？

企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中，各種各樣的突發(fā)性危機事件往往防不勝防、層出不窮，甚至超出了人為的預期。

如果遭遇到了，作為領導班子和管理團隊一味的退縮、回避、消極對待不可取。

但假如缺乏應對的智慧、技巧和方法，則不僅改變不了正在發(fā)生的殘酷現(xiàn)實，而且會人為放大事件的嚴重后果，擴大其在社會上的惡劣影響，真是得不償失。

記得1979年12月，在華盛頓的美國科學促進會上，洛倫茲所作的講話讓人深思：一只小小的蝴蝶在巴西亞馬遜河扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍卷風。

這說明初始條件的微小變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成其巨大的差別和破壞作用，關鍵是要有充分的思想準備和應對策略。

不難看出，當前的企業(yè)危機也正驗證了一種行業(yè)或現(xiàn)實中存在的“蝴蝶效應”。

事實上，與企業(yè)害怕危機呈現(xiàn)保守性相應的另一面，是國內(nèi)眾多企業(yè)的封閉性和狹隘性，不是嗎，每當國家出臺新政策和經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，總有些企業(yè)難以適應，呈現(xiàn)惶惶不可終日之態(tài)，他們總希望各種各樣的變化和影響不要侵蝕到自身，把一些經(jīng)濟發(fā)展中客觀存在的危機看得如臨大敵。

危機管理之父Mitroff曾指出：“危機已經(jīng)成為一種自然現(xiàn)象，它不再是今日社會異常的、罕見的、任意的或者外圍的特征，危機根植于今日社會的經(jīng)緯之中。”

危機公關作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中的重要管理手段，越來越引起人們的注目。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨著多種危機，并且無論哪種危機發(fā)生，都有可能給企業(yè)帶來致命的打擊。

下面的部分例子雖說發(fā)生在好幾年前，但看當時媒體的報道至今還是有借鑒意義的：

2009年4月13日，杭州消費者起訴王老吉，稱自己的胃潰瘍是由于飲用王老吉所致。5月11日，國家疾控中心營養(yǎng)與食品安全所常務副所長嚴衛(wèi)星給紅罐王老吉定了性：王老吉中的有些成分和原料，不在食品安全法已經(jīng)規(guī)定的既是食品又是藥品的名單之列，王老吉卷入“添加門”危機風波驟然掀起。

危機之后的第二天，廣東食品協(xié)會就緊急召開記者招待會，稱王老吉涼茶中含有夏枯草配方是合法的，不存在添加物違規(guī)問題。事發(fā)僅4天，衛(wèi)生部也發(fā)布聲明確認王老吉涼茶在2005年已備案，并認可夏枯草的安全性。

由于王老吉的巨大知名度與品牌影響力，“添加門”事件發(fā)生之后，迅速點燃了眾多媒體的興奮點，在客觀報道的同時，各種各樣的謠言與攻擊也鋪天蓋地而來，讓到王老吉一時間背負著巨大的輿論壓力。

王老吉這次事件平息得這么快，最重要的原因就在于其政府公關出色。當企業(yè)知名度及影響力很大時，任何一點失誤都可能成為受攻擊或廣泛報道的根源，所以企業(yè)必須做到以下三點：嚴格遵守行業(yè)法則，減少危機漏洞；其次是營銷宣傳有度，避免過分夸大授人話柄；第三是積極建立品牌美譽度。

2009年2月8日，國家質(zhì)檢總局向內(nèi)蒙古質(zhì)監(jiān)局發(fā)函，要求責令蒙牛停止在特侖蘇牛奶中添加OMP物質(zhì)，這個函件引來媒體及公眾對特侖蘇OMP牛奶的食用安全性提出的疑慮，部分超市主動對特侖蘇牛奶下架。一輪新的危機再次爆發(fā)。

幾個月前所爆發(fā)中國奶業(yè)**大“地震”，讓蒙牛損失巨大。OMP危機的爆發(fā)，讓蒙牛又一次被陷入輿論譴責與市場失守的雙重煎熬之中。

面對種種疑惑與批評，蒙�；貞奈┮粶示€就是OMP是安全的，蒙牛特侖蘇是值得信任的。蒙牛表面是與公眾在對話，其實卻是在對抗——雙方訴求重點已經(jīng)不在同一層面之上。

無數(shù)過往的危機事件告訴我們，事實總是脆弱的，當危機來襲并且不斷深化時，公眾對于企業(yè)的期望已不僅僅是企業(yè)抹清事實之鏡，而希望從更高的價值層面獲得企業(yè)的反饋。在危機之中，關于事件起因、發(fā)展、后果等數(shù)據(jù)、證據(jù)的呈現(xiàn)屬于事實之維，而對事件的反思、道歉、溝通、承諾等則屬于價值之維。

所以，重大危機爆發(fā)之后，如果企業(yè)只一味執(zhí)著自己是對或錯、是或不是、有或無這個層面的事實之維，是無法從根本上消除公眾怒氣的。心與心的溝通，基于企業(yè)社會責任的真誠承諾與行動，才是化解危機的有效之道�；谄髽I(yè)社會責任的真誠承諾與行動，才是企業(yè)化解危機的有效之道。

如何在危機發(fā)生之后正確的應對、化解危機，使危機的傷害程度降到最低?

如今，由于企業(yè)矛盾和企業(yè)內(nèi)部自身引發(fā)的企業(yè)危機正嚴重困擾著各級領導，有沒有更好的辦法進行預警、應對和改變呢？

以往的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)時代，電視、報紙、雜志、廣播等媒體，壟斷了信息傳播媒介，導致企業(yè)可以通過單向的、叫賣式的傳播方式制造消費熱潮�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代，由于移動互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體的社群性、小眾化、交互性、互動性、分享性特征，信息的聚合變得無處不在，打破了傳統(tǒng)媒體的壟斷，更讓消費者同時成為了媒體與信息的生產(chǎn)者和傳播者，所以，一旦某個事件哪怕是不起眼由于是病毒性傳播，其威力可想而知了。

在多次與企業(yè)高層的培訓、調(diào)研、接觸、咨詢項目中了解到，有不少企業(yè)管理者并不缺乏對危機管理的意識。也有一些老板曾經(jīng)接受過類似的管理培訓，但是理論歸理論，一旦真的運用到企業(yè)管理的實際當中，實操性顯得有些水土不服。

比如與媒體的交往藝術中，現(xiàn)在很多大眾媒體關注的是新聞的爆炸性、獨家性，而企業(yè)的目的是要化解可能產(chǎn)生的危機，因各自的追求不同，這個時候企業(yè)與媒體溝通時，稍有不慎就可能陷入被動。

企業(yè)一方面要應對已經(jīng)發(fā)生的事件，一方面還要應對媒體的質(zhì)詢，左右為難，焦頭爛額，甚至與媒體溝通時會產(chǎn)生誤會；還有就是對企業(yè)全體工作人員的公共關系教育是一件理想化的事情。還有一些老板表示，企業(yè)里有那么多人，誰又能保證大家在面對問題時能以集體利益為重而齊心協(xié)力呢?

其實，企業(yè)危機處理都有一個3T原則(Tell The True)，比如在第一時間如何盡快地做出反應和提供真實情況；如何安撫相關的公眾，包括消費者和他的家屬，以求得他們的理解和合作；如何迅速地查找原因，做出賠償，最后還要調(diào)動媒體，把自己的做法和效果向媒體公布，讓媒體提供一個后續(xù)性報道，以扭轉企業(yè)的形象。只不過我們的不少企業(yè)對于這方面應對危機的制度還不健全，真是遇到危機了不知道該如何處理，甚至**言人是誰都不知道，這樣的企業(yè)想要扭轉危機恐怕是很難的。

如今，由于企業(yè)矛盾和企業(yè)內(nèi)部自身引發(fā)的企業(yè)危機正嚴重困擾著各級領導，有沒有更好的辦法進行預警、應對和改變呢？

事實上，危機發(fā)生，不管是應付危機的常設機構，還是臨時組織起來的危機處理小組，均應當迅速各司其職，盡快搜索一切與危機有關的信息并挑選一個可靠、有經(jīng)驗的發(fā)言人，將有關情況告知社會公眾。

如舉辦新聞發(fā)布會或記者招待會，必須有充實的內(nèi)容予以發(fā)布，且選擇與企業(yè)關系較好的記者予以準確報道，以此去影響公眾、引導輿論。

但問題的關鍵是，新聞發(fā)布會必須有充實的事實能證明或說明問題，即良好的新聞點，不要自己給自己放置一個**，惹火燒身；發(fā)布的時機選擇也要根據(jù)事態(tài)發(fā)展的實際需要程度，在實踐還要精心用運，靈活用運，謹防沒事“搞”出事來。

當然，除了社會輿論和政府出面發(fā)文嚴打各色侵害企業(yè)商業(yè)利益犯罪，保證消費者合法利益外，就其作為主體的企業(yè)自身來講，由于眾所周知體制、機制等客觀現(xiàn)實情況存在的一些原因，導致企業(yè)矛盾升級即將演變?yōu)樯鐣C的時候，一般應如何來應對呢？

針對當今企業(yè)危機管理中一些共性的策略問題，做出了回答。

任何一家企業(yè)，每年、每月、甚至每天都會發(fā)生很多消費者投訴事件，這是一個正�，F(xiàn)象，但一旦事件發(fā)生以后，一線員工對事件的處理顯得非常重要和關鍵，如果處理不當，就會深化矛盾，擴大危機，因此，第一時間，第一地點，第一態(tài)度與消費者達成諒解，此乃上上策。

據(jù)一篇《三小時內(nèi)火線回應，海底撈危機公關高在哪里？》文章寫道：

2017年8月25日，媒體曝光了海底撈北京勁松店、太陽宮店有老鼠在后廚地上亂竄、打掃衛(wèi)生的簸箕和餐具同池混洗、用顧客使用的火鍋漏勺掏下水道等問題。

海底撈在北京勁松店、北京太陽宮店食品衛(wèi)生安全事件爆發(fā)3小時后，發(fā)表了致歉信。2個多小時后，它又對這一危機發(fā)布了7條處理通報。

有人將海底撈的反應歸納為三個詞：這鍋我背、這錯我改、員工我養(yǎng)。

首先，他們沒有按照慣例，將事發(fā)的概率范圍盡可能縮小，反而承認，“每個月我公司也會處理類似的食品安全事件”。

接下來，海底撈進一步表示，往常該類事件的處理結果會公告于眾，消費者們可以通過其官網(wǎng)或者微信平臺對此進行查證——為自己對食品安全問題的重視找證據(jù)。

“我們感謝媒體和公眾對海底撈火鍋的監(jiān)督并指出我們工作上的漏洞，這暴露了我們的管理出現(xiàn)了問題�！�

公眾無法容忍價值觀錯誤，而管理可以補救的。換句話說，海底撈強調(diào)他們一直在堅守社會責任的底線，而對于管理漏洞深表自責。

作為企業(yè)，在處理消費者投訴事件時，一定要牢記“和為貴”的原則，就是千萬要用良好的態(tài)度與投訴者溝通，要把消費者請到單獨的辦公室或遠離公眾的地方，避免事態(tài)擴大，或被媒體曝光。如果消費者的要求不是太苛刻，可以和投訴者“私了”，避免擴大事態(tài)，深化危機。

著名品牌營銷專家于斐老師指出，發(fā)生的絕大部分企業(yè)糾紛其實不是企業(yè)技術水平、產(chǎn)品質(zhì)量方面的問題，而是企業(yè)溝通不夠，企業(yè)服務不到位引起的。企業(yè)應該摒棄傳統(tǒng)等人上門的被動，創(chuàng)造積極開放的現(xiàn)代服務理念，主動出擊，有意識的整合自身資源針對性的開展公關宣傳活動，走個性化、精細化服務路線，同時運用差異化手段，結合自身資源優(yōu)勢特點和現(xiàn)有人力、設備、環(huán)境等因素，抓好全程服務管理。做好特色經(jīng)營，形成口碑。

“溝通”包括與投訴者和公眾的溝通。如果事態(tài)沒有擴大到媒體曝光，公眾知道的程度，與投訴者的溝通，關鍵是協(xié)商解決處理事件的方法，企業(yè)可以適當妥協(xié)，滿足消費者的要求，從而起到“息事寧人”的作用。

如果事件已經(jīng)經(jīng)過媒體曝光，發(fā)展到廣為公眾關注和知曉的程度，已經(jīng)演化為企業(yè)的危機的時候，這時候與公眾的溝通最為關鍵，企業(yè)應該積極澄清事實，取得消費者的信任和支持，從而有力減小危機的危害程度。

信譽是企業(yè)的生存之本，也是企業(yè)危機公關的精髓所在，而最大限度的消除危機的負面影響，樹立企業(yè)的良好形象和信譽，是完美危機公關追求的目標。

樹立信譽的關鍵是要以“誠”對待公眾，開誠布公地與公眾溝通，積極改進企業(yè)的失誤，從而贏得公眾的諒解。

企業(yè)之間的沖突和矛盾，在企業(yè)經(jīng)營管理和發(fā)展壯大中誰都想早點避開，或者躲得越遠越好，然而老天往往不夙人愿，也不會遵循你主觀期望來行事，該來的危機總歸會來，關鍵是作為企業(yè)，你有否應對的坦然和執(zhí)著的勇氣。

很多企業(yè)在遇到危機事件時候，不能冷靜對待，找到一個合理有效的矛盾解決方案，致使問題擴大化，給企業(yè)帶來不可估量的損失。

因此，面對新形勢和復雜的局面，企業(yè)的管理者必須保持冷靜和清醒的頭腦，敢于正視各種矛盾，尋求解決的方法，以積極主動的姿態(tài)迎接挑戰(zhàn)，尋找機遇。要在思想觀念、工作思路、經(jīng)營管理上有所創(chuàng)新，找準企業(yè)的定位，制定發(fā)展規(guī)劃，以醫(yī)療市場服務為導向，創(chuàng)造新的優(yōu)勢，逐步增加企業(yè)的競爭實力，在競爭中求生存、求發(fā)展。

因此，企業(yè)應設立高效的組織機構，明確其職責和任務，完善危機管理有關制度和危機處理程序，深入了解引發(fā)企業(yè)危機的潛在因素，并隨時監(jiān)察可能出現(xiàn)的危機，研究、制定防范措施；一旦危機發(fā)生，能迅速、及時、高效地采取應對措施,協(xié)調(diào)處理危機引發(fā)的各種問題。企業(yè)的危機管理組織結構框架主要由信息系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、運作系統(tǒng)組成。

企業(yè)管理者要結合法律和自身實際情況，制定相關的規(guī)章制度和危機處理計劃，并采取舉措保證員工認真執(zhí)行。計劃的內(nèi)容包括企業(yè)危機管理的目標、影響企業(yè)的各類潛在的危機情形、危機應急預案和程序、告知程序、服務質(zhì)量管理流程、消費者安全保障、產(chǎn)品使用缺陷管理及防護等。

面對產(chǎn)品質(zhì)量爭議時要謹慎處之，同時要吸取經(jīng)驗教訓，以最快的速度啟動危機處理計劃，如果初期反應滯后，將會造成危機的蔓延和擴大。當然不能照本宣科，由于危機的產(chǎn)生具有突變性和緊迫性，任何防范措施也無法做到萬無一失，因此應針對具體問題，隨時修正和充實危機管理計劃。

企業(yè)管理者要在危機管理中贏得主動權，就必須建立企業(yè)危機預警系統(tǒng)，既利用現(xiàn)代的信息自動化管理技術，對企業(yè)經(jīng)營過程中的變數(shù)進行分析，在可能發(fā)生危機的警源上設置警情指標，及時捕捉警訊，隨時對企業(yè)的運行狀態(tài)進行監(jiān)測，對危害企業(yè)自身生存、發(fā)展的問題進行事先預測和分析，并根據(jù)企業(yè)管理的特點，做好企業(yè)的危機管理工作，必須有一個完整、可行的危機管理預案，這樣，在危機來臨時，企業(yè)能從容應對。

危機事件發(fā)生后，會以迅雷不及掩耳之勢迅速向社會蔓延，企業(yè)危機頃刻之間爆發(fā)，企業(yè)的形象、品牌、效益等馬上面臨嚴峻的考驗。

在應對危機事件的工作中要把握幾個原則：第一是快速反應。一旦危機爆發(fā)，要做到“三個第一”，即第一時間、第一責任人、第一線。第一時間做出反應，第一責任人到位，第一線作戰(zhàn)。第二是及時化險為夷。當危機發(fā)生后，要及時調(diào)動一切資源和要素，采取得力措施，解決或轉化矛盾，使企業(yè)早日擺脫危機。第三是引導輿論。把握輿論的主動權十分重要，以積極的態(tài)度和方式，把輿論引導到有利于企業(yè)聲譽的方向。

根據(jù)可能發(fā)生的危機，模擬可能出現(xiàn)的情況，進行針對性訓練，是實施危機管理必不可少的重要環(huán)節(jié)。模擬訓練可強化全院人員的危機管理意識，提高員工應對危機的能力。

訓練時，應充分考慮到危機產(chǎn)生各方面情況，即從可能出現(xiàn)的最壞、最糟的狀況出發(fā)，以研究出一整套最佳的解決方案。此外，還應該注意收集國內(nèi)外企業(yè)處理危機成功或失敗的案例，吸取他人的經(jīng)驗，檢查和發(fā)掘自身潛在的危機因素。

企業(yè)的溝通工作首先是企業(yè)溝通。相關人員要保持良好的服務態(tài)度，避免一些不必要的企業(yè)沖突。

其次是與媒體的溝通。在維護行業(yè)健康發(fā)展和對突發(fā)新聞追蹤的博弈上，新聞記者往往都會選擇后者，因此企業(yè)危機事件的管理也始終避不開新聞媒介這個結。企業(yè)在應對危機時，要保證自身的信息渠道暢通，全體員工要迅速對危機達成共識，通過新聞發(fā)言人對外發(fā)布信息。

企業(yè)在發(fā)展過程中，要協(xié)調(diào)好與公眾的關系。

所謂的公眾包括政府、社區(qū)、衛(wèi)生、公安、物價、環(huán)保、媒體等組織團體。有了良好的媒體關系，有些危機事件可以在曝光之前得到消息，為企業(yè)贏得公關時間，也可以在危機事件被曝光之后，用他們的智慧和手段，來幫助企業(yè)化“�！睘椤皺C”，度過難關。通過媒體，讓社會了解事件的真相和企業(yè)的態(tài)度，樹立企業(yè)在危機中的良好形象。

2004年7月11日，國內(nèi)媒體公布了一條消息：美國杜邦公司由于在生產(chǎn)“特富龍”過程中使用了一種叫“全氟辛酸銨”(PFOA，又稱C8)的催化劑可能存在對環(huán)境的污染，這就是眾所周知的“特富龍”危機事件�！疤馗积垺笔录l(fā)生后，蘇泊爾占有主導地位的國內(nèi)不粘鍋市場遭受到毀滅性的打擊，銷量下降到不足原來的10%；而就在此時，有消費者對蘇泊爾生產(chǎn)的不粘鍋提起訴訟，引發(fā)了“北京消費者起訴杜邦鍋”事件；在事件余波未息的時候，11月2日國內(nèi)又有媒體報道：“不粘鍋不能用于酸性食物”，再次掀起了對不粘鍋的質(zhì)疑浪潮……

一時間蘇泊爾企業(yè)乃至整個不粘鍋行業(yè)都籠罩在這一系列“連環(huán)危機”的強大壓力之下。面對嚴峻的考驗，迅速成立的危機應對項目小組在分析了事實和傳播規(guī)律之后，決定采取以“開放媒體通道”和“行業(yè)共度難關”為核心思路的兩大策略來解決這一困難局面。

首先，蘇泊爾與媒體并通過媒體與消費者進行坦誠的、基于事實的積極溝通，并通過媒體展示自身的嚴格、標準的生產(chǎn)工藝和流程，以客觀、冷靜的態(tài)度穩(wěn)定公眾及用戶的情緒；另一方面，蘇泊爾與相關行業(yè)機構及政府部門積極溝通，使得整個行業(yè)和市場都了解到這一危機不僅僅是蘇泊爾一個企業(yè)面臨的危機，更是整個不粘鍋行業(yè)必須共同面對的空前困難，需要各方力量團結解決，并與政府相關技術標準及質(zhì)量鑒定部門溝通并積極配合調(diào)查，盡早得出和公示權威結論合事實真相，從而真正化解危機、重振行業(yè)。策略的執(zhí)行過程中，項目小組表現(xiàn)出了良好的執(zhí)行力和對局勢的判斷力，以及良好的靈活反應能力。

經(jīng)過溝通和努力，10月13日國家質(zhì)檢總局的檢測結禒表明國內(nèi)不粘鍋產(chǎn)品均未檢出ＰＦＯＡ殘留物，這一結果經(jīng)過廣泛公示與傳播，為不粘鍋初步“平反昭雪”；然而就在市場逐步回復正常的關鍵時刻，“不粘鍋不能用于酸性食物”報道再次引發(fā)了公眾認識的混亂及疑慮。

針對此報道，蘇泊爾積極溝通和咨詢相關專業(yè)人士，11月18日，在蘇泊爾的推動下，“中國五金制品行業(yè)協(xié)會”在京召開“不粘鍋行業(yè)質(zhì)量誠信”發(fā)布會，對外宣布了“特富龍”無毒的檢測結果，倡導消費者放心使用含有“特富龍”涂層的不粘鍋產(chǎn)品。

蘇泊爾在會議上代表行業(yè)發(fā)表《質(zhì)量宣言書》，向廣大消費者鄭重承諾三項措施，全心維護消費者權益，營造行業(yè)服務新風。隨后“北京消費者起訴杜邦鍋”的訴訟亦由蘇泊爾勝訴。至此，“特富龍”事件畫上了圓滿的句號，蘇泊爾也圓滿化解了重重危機，帶領不粘鍋行業(yè)走出困境。

由此，增強危機意識不是某個領導或是某些員工的事，而是全體成員的責任。全員危機意識的樹立和強化，將有效提高企業(yè)抵御危機的能力，就有可能化解潛在的危機，或者及早發(fā)現(xiàn)危機，延緩危機的蔓延。在危機事件中，企業(yè)全體員工是一個利益共同體，企業(yè)應普及危機管理知識，要使每一個員工從思想上做好應對各種危機的準備。

企業(yè)的經(jīng)營、管理和后勤保障一切公關工作都要以人為本，以客戶為中心，強化服務意識，強化服務理念。全面的發(fā)揮企業(yè)服務職能。以為人民群眾提供滿意的服務來培養(yǎng)企業(yè)忠實的顧客，建立企業(yè)服務信譽的感召力，隨時將危機事件消滅在萌芽狀態(tài)。

同時要強化員工的服務意識，讓員工明白新時期新形勢下我們應該做什么和應該怎樣做。不斷地進行服務技能的培訓、盡可能的避免危機事件的發(fā)生，使全體員工目標明確，同心協(xié)力，自覺地去開發(fā)經(jīng)營服務市場，最終贏得服務市場。

任何企業(yè)都要經(jīng)歷成長、成熟、衰敗的生命周期，從這層意義上說，危機和困難是誰也躲不開的“成長煩惱”。但危機對于不同的企業(yè)有不同的含義，正如巴爾扎克所說的那樣：“不幸是天才的進身之階。信徒的洗禮之水，能人的無價之寶，弱者的無底深淵�！�

質(zhì)量管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容和永恒話題，是企業(yè)的生命線，是不斷完善和持續(xù)改進的過程。在企業(yè)文化和企業(yè)理念里，強化危機管理意識，加強危機文化建設，使這種文化與時俱進，企業(yè)危機發(fā)生的概率就會大大降低。

企業(yè)要想保持可持續(xù)發(fā)展、和諧發(fā)展，為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務，必須從構建和諧企業(yè)關系入手，強化行風建設，樹立“精業(yè)厚德”的服務理念，打造一個讓社會認可，讓客戶滿意的“百姓企業(yè)”。

因此，努力提高員工薪資及福利待遇水平，目前我們的經(jīng)營現(xiàn)狀，廣大經(jīng)營人員的付出與所得是不成正比的，我們在提高員工薪資及福利待遇方面，仍需努力。幫助員工自我職業(yè)生涯規(guī)劃，有計劃的加強員工后期教育，員工對后期教育的需要往往是員工自我發(fā)展遭遇瓶頸的時候，這就要求企業(yè)有關部門加強與員工的溝通，及時了解相關信息。

不想淹死在洪水般的數(shù)據(jù)中？企業(yè)必須開啟一場新變革

盡管數(shù)字化在迅速普及，企業(yè)發(fā)展速度還是很難跟上外部世界高速變化的步伐。

許多企業(yè)因而與外部世界脫節(jié)，導致自身處于劣勢，難以滿足不斷變化的客戶期望，很難監(jiān)控和優(yōu)化供應鏈，無法開展有效的變革管理。而一些新興企業(yè)則順勢而上，抓住機遇，對傳統(tǒng)企業(yè)構成新的競爭威脅。

伴隨這些數(shù)字化趨勢的不斷成熟，指數(shù)型成長技術（如人工智能、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)、機器人流程自動化、虛擬現(xiàn)實和增強現(xiàn)實以及3D打印）迅速崛起，又一個業(yè)務架構變革時代蓄勢待發(fā)，這就是認知型企業(yè)時代。

最新一波的技術進步實現(xiàn)了無所不在的移動訪問，這不僅給企業(yè)創(chuàng)造了新的機遇，也帶來了顛覆性挑戰(zhàn)。

在IBM商業(yè)價值研究院最新發(fā)布的最高管理層調(diào)研報告中，1/4受訪高管計劃投資發(fā)展人工智能/認知技術，他們對其他一些新興技術的熱情也不斷高漲（如圖）。這為企業(yè)了解和體會自身表現(xiàn)及其業(yè)務環(huán)境創(chuàng)造了巨大的潛力。同時，這也造就了規(guī)模巨大的內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)海洋（也叫做數(shù)據(jù)沼澤）——如果無法在戰(zhàn)略和技能層面充分準備，企業(yè)很可能會被洪水般的數(shù)據(jù)所淹沒。

我們所理解的認知型企業(yè)，不僅可以創(chuàng)建并使用“平臺”來獲得競爭優(yōu)勢；還能消除過去存在的種種復雜情況，聯(lián)合生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴共同崛起；同時可以充分利用傳統(tǒng)能力——最重要的是專有數(shù)據(jù)。

Orange Bank希望通過一系列獨特的產(chǎn)品，滿足新的需求，建立創(chuàng)新型客戶關系模式，打破法國的現(xiàn)有金融行業(yè)格局。該銀行推出了Djingo應用，這是一種由Watson提供技術支持的虛擬顧問，它不僅可以解答客戶問題，還能以24x7方式提供客戶服務，所有功能全都在客戶的智能手機上執(zhí)行。盡管首先由虛擬服務人員接觸客戶，但如有必要，還是可以將客戶無縫轉接給人工服務。新型“實體數(shù)字”和全渠道模式完全與底層銀行業(yè)務系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)集成，還提供助手和咨詢服務，充分利用Orange電信和 Groupama保險創(chuàng)始企業(yè)強有力的客戶信任與技能。

該銀行通過自身的Orange Bank論壇以及Facebook和Twitter與客戶進行互動。該銀行不斷實現(xiàn)創(chuàng)新（例如，預測性服務方面的創(chuàng)新），并為將來的國際擴張積極做準備。

許多企業(yè)和CEO認識到，為應對這些新技術帶來的顛覆性影響，業(yè)務轉型和業(yè)務重塑勢在必行。他們將此類戰(zhàn)略措施描述為“發(fā)揮平臺的重要作用”。足有47%的受訪最高層主管考慮采用或已經(jīng)在積極運行平臺架構。

構建平臺不僅要運用特定于企業(yè)的資產(chǎn)，還會采用前文所述的一些新興技術。為獲得競爭優(yōu)勢，整合深思熟慮的技術架構與新型平臺業(yè)務架構至關重要。平臺需要實現(xiàn)數(shù)字化和認知化——普遍對接所處的市場和外部環(huán)境，深深扎根于企業(yè)的內(nèi)部工作、運營指標和業(yè)務洞察。

特別是，要結合各種運用認知技術的獨特工作流程，在流程中消除各種特有數(shù)據(jù)與訪問數(shù)據(jù)的組合，幫助訓練有素的員工隊伍加以利用，從而圍繞這些公認平臺構筑競爭優(yōu)勢。在這些方面獲取長期成功，有賴于企業(yè)持續(xù)開展“指數(shù)型學習”，跟上企業(yè)所在領域不斷發(fā)展的知識和洞察體系的要求。

Maersk與IBM共同開發(fā)了交易數(shù)字化解決方案，利用區(qū)塊鏈為國際貿(mào)易網(wǎng)絡提供信任度和透明度，實現(xiàn)跨邊界供應鏈流程數(shù)字化。該解決方案大規(guī)模采用后，可以幫助生態(tài)系統(tǒng)中的所有參與者，包括發(fā)貨方、貨運代理、海運商、港口以及海關當局節(jié)省數(shù)十億美元的成本。區(qū)塊鏈網(wǎng)絡有助于優(yōu)化運輸流程，提高其運轉速度，而且有能力打擊運輸欺詐，甚至已經(jīng)開始顛覆傳統(tǒng)的交易金融。“我們希望正在開發(fā)的解決方案不但可以幫助消費者降低商品成本，還可以讓來自新興經(jīng)濟體和發(fā)達經(jīng)濟體的更多參與者更方便地加入到全球貿(mào)易中來。”Maersk美國首席數(shù)字官Ibrahim Gokcen表示。

未來的認知型企業(yè)將由一系列“智慧”平臺構成 – 至少其中一個平臺利用企業(yè)的核心專長。企業(yè)要取得成功，必須參與平臺生態(tài)系統(tǒng)，以便為業(yè)務提供支持。要實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，關鍵在于核心平臺能否快速有效地持續(xù)開展學習，以指數(shù)級速度積累知識，適應不斷變化的市場局勢。

企業(yè)員工必須走在認知時代的前列。事實上，受訪最高層主管將人才投資視為企業(yè)加速提高績效的五大推動因素中的首要因素。員工必須具備強大的適應能力，在持續(xù)發(fā)展的流程和平臺環(huán)境中開展工作。這樣，他們才能夠從事高附加值任務，更好更快地做出決策。和過去幾輪技術顛覆大潮一樣，傳統(tǒng)員工需要學習新技能，利用新技術，重塑職業(yè)發(fā)展軌跡。

大多數(shù)企業(yè)將文化轉變列為妨礙打造真正的數(shù)字化認知型企業(yè)的最大障礙；顯而易見，隨著工作方式的變化，企業(yè)領導亟需探尋新的激勵、組織和參與模式。“指數(shù)型學習”文化將再次成為學習型企業(yè)的發(fā)展動力，專家們早在數(shù)十年前已經(jīng)提出這項理論。接受、采納及適應變化的速度與敏捷性至關重要。

Woodside通過捕捉并發(fā)揮隱性專業(yè)技能，為將來的發(fā)展提供保證

Woodside是澳大利亞最大的獨立能源公司，半個多世紀以來，它一直在全球石油和天然氣領域占據(jù)領先地位。為了成功實現(xiàn)薪火相傳，Woodside必須傳承最出色員工的寶貴知識和技能。為此，他們制定了“打造認知型企業(yè)以充實和分享企業(yè)知識”的目標，與IBM和Watson建立了業(yè)界首屈一指的合作關系。

Woodside招賢納士，努力培養(yǎng)企業(yè)“英雄”，也就是具備高度聰明才智而且經(jīng)過多年磨練形成自然直覺的員工。盡管數(shù)十年來，Woodside一直在歸檔員工報告、決策日志和技術評估，但隨著老一輩工程師的退休，他們的直覺與經(jīng)驗也被一并帶走，大量不可替代的企業(yè)記憶隨之消逝。Watson采集數(shù)以十萬計的 Woodside項目開發(fā)文檔，每份文檔通常超過百頁。即使24小時不眠不休，一個人要想閱讀完所有這些信息，也需要耗時五年以上。Watson可以在幾秒鐘內(nèi)處理信息并產(chǎn)生滿意的答案。

認知型企業(yè)將由多個平臺構成——些為自身所有、一些自外部采購，還有一些租借而來。隨著市場相關性以及獨特能力的變化，這些平臺與企業(yè)之間的關系也會隨之轉變。如果我們假設所有平臺都具有某種程度的學習能力，那么，如果企業(yè)能夠最有效地協(xié)調(diào)這一系列平臺，組建更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)，日后必將取得更大的成功。必須將過去慣用的采購和外包模式轉變?yōu)楦鼮閯討B(tài)、更為靈活的新型模式。

據(jù)預計，云計算的普及不僅會導致平臺轉換，還會以更直接的方式添加新功能。但數(shù)據(jù)訪問與利用差異化人才技能是兩個始終不變的主題。

為保持競爭優(yōu)勢，必須采用周密和積極的方法，打造認知型企業(yè)，充分利用生態(tài)系統(tǒng)中合作伙伴的能力。企業(yè)應弘揚自身的傳統(tǒng)精粹與核心專長。將人工智能的巨大威力與一系列精挑細選的新興技術和專有數(shù)據(jù)結合起來，并通過目標明確而且積極主動的方法妥善利用，培養(yǎng)人才和技能，及時把握機遇，贏得競爭，立于不敗之地。

企業(yè)需要盡可能打造持久的差異化優(yōu)勢，方可立于不敗之地。因而，必須仔細審視企業(yè)的市場地位、工作流程競爭力、數(shù)據(jù)和人才技能獨特性等一系列因素。發(fā)現(xiàn)企業(yè)本質(zhì)并預見企業(yè)的未來身份逐漸變得非常重要，唯有如此才能實現(xiàn)認知目標。企業(yè)領導不僅需要大膽而清晰地描繪長期愿景，還要建立中期目標，以此作為企業(yè)沿正確方向前進的證據(jù)。另外，持續(xù)感知和發(fā)現(xiàn)不斷變化的平臺競爭優(yōu)勢同樣十分重要。

必須確定對于支持平臺專長和意圖至關重要的工作流程。因此，關鍵在于充分利用新型機器學習、感知和自動化技術，以及專有（和采購的）數(shù)據(jù)，特別是對于實現(xiàn)平臺差異化優(yōu)勢至關重要的技術和數(shù)據(jù)。

隨著工作流程重塑引發(fā)的定向人才需求日漸清晰，迫切需要員工隊伍的積極配合。因此，需要重新培養(yǎng)現(xiàn)有團隊的技能、招募新人才以及管理原有員工隊伍。企業(yè)需要開始灌輸指數(shù)型學習和領導力文化；作為回報，企業(yè)將獲得充分的團隊合作和敏捷性。

這是建立認知型企業(yè)以及深化核心特色專長的必要環(huán)節(jié)。企業(yè)在打造“專用”數(shù)據(jù)架構的數(shù)字化之旅中，如何有效管理專有數(shù)據(jù)是面臨的最大難題之一，僅次于企業(yè)文化轉變。這種架構不僅要能夠更好地組織和訪問內(nèi)部數(shù)據(jù)和信息，還要支持運用外部數(shù)據(jù)源獲得洞察和實現(xiàn)創(chuàng)新。

保障平臺業(yè)務模式、客戶關系、獨特數(shù)據(jù)、專有流程和算法以及特色人員知識的差異化優(yōu)勢至關重要。平臺信任是確保持久成功的基礎。從基本性質(zhì)而言，數(shù)據(jù)安全是競爭優(yōu)勢之源，因而也是取得成功的關鍵基石之一。

為跨越組織邊界整合敏捷能力，必須推動持續(xù)創(chuàng)新和變革。許多企業(yè)已采用敏捷工作模式。在指數(shù)型學習世界中，必須快速培養(yǎng)能力，盡快超越早期模式。為此，需要成立跨越組織邊界、真正整合的團隊，涵蓋各個業(yè)務和 IT 職能部門以及外部平臺合作伙伴。

企業(yè)需要制定清晰的藍圖和遷移計劃，并評估各種架構選擇，權衡利弊。確定從試驗性概念證明遷移至適當模式的時機，對于鞏固企業(yè)平臺的未來優(yōu)勢而言至關重要。在向認知型企業(yè)轉變的過程中，需定期反復評估架構，以便實現(xiàn)企業(yè)級擴展、經(jīng)濟影響力和持續(xù)適應力。

“We Commerce”是 Volkswagen WE數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)的首項聯(lián)合開發(fā)成果。在獲得客戶許可后，IBM解決方案運用認知能力了解駕駛員的個人偏好和習慣，以便盡可能提出個性化的建議。這項全面的服務將汽車公司的專有數(shù)據(jù)（如燃料水平、位置和維護需求）和外部數(shù)據(jù)整合起來，即時滿足各種服務需求。零售商、連鎖加油站、酒店行業(yè)和餐館可運用We Commerce，直接向個人客戶提供自己的產(chǎn)品。“我們的目標是為開發(fā)人員建立開放式市場，支持他們打造聯(lián)合數(shù)字平臺。Volkswagen將得益于我們長久積累的行業(yè)專業(yè)技能、云服務、基于人工智能的Watson技術，以及數(shù)字設計實際經(jīng)驗，”IBM全球汽車行業(yè)總經(jīng)理Dirk Wollschläger表示。

全球主要企業(yè)的核心流程、專有數(shù)據(jù)，業(yè)務網(wǎng)絡和專業(yè)技能中均不乏獨特資產(chǎn)。認知型企業(yè)的出現(xiàn)為利用這些能力創(chuàng)造了難得的機遇，不僅可以幫助這些企業(yè)的下一代員工順利接過接力棒，還能重塑企業(yè)，為迎接新時代做好準備。但這并不是企業(yè)被動采取的戰(zhàn)略，而是需要企業(yè)大膽選取平臺、全面發(fā)揮新技術潛力，還要從各層面入手重新培養(yǎng)人才和團隊的技能。

愛普生的創(chuàng)新為企業(yè)帶來了什么

客廳變身私人影院，酒吧投影燈可為來賓呈現(xiàn)一人一景的桌面，服裝、配飾皆可私人定制，借助微信可直聯(lián)打印機，機器人跳起了街舞……愛普生所造之物正在顛覆人們對世界的認知。

　　1969年，日本精工推出表盤只有3厘米的世界首款石英表，以每日誤差僅正負0.2秒的精確度奠定了愛普生在精工制造領域的領導地位，也拉開了瑞士制表業(yè)危機的大幕。在手表領域不斷創(chuàng)新的同時，1968年9月，愛普生進入打印機領域，推出全球第一臺小型電子打印機EP-101。

　　在愛普生的技術發(fā)展史中，前期的創(chuàng)新技術被后代的工程師很好地繼承發(fā)揚。由石英表的組裝，愛普生開發(fā)出水晶和半導體技術。愛普生用精微加工發(fā)揮“石英”材料的優(yōu)越性能，創(chuàng)造出體積更小、更高性能的晶體元器件，并且市場占有率位于業(yè)界第一。生產(chǎn)手表的精密機械加工技術也在專攻3C產(chǎn)業(yè)的小型機器人的研發(fā)和生產(chǎn)中得到了應用。而這些創(chuàng)新均以“省、小、精”的技術特點呈現(xiàn)。

　　愛普生是工程師文化和創(chuàng)新文化至上的高科技公司，集團全球總裁碓井稔先生本人亦被業(yè)界譽為“微壓電打印機之父”。他于2008年全球金融危機之時上任，上任后即進行改革，他毅然決定將打印業(yè)務的重心放在噴墨技術上，全力押注“微壓電打印技術”。此舉的風險在于，當時激光打印機享有快速和低成本的口碑，噴墨打印機不僅打印速度慢，且墨盒耗材貴。但實際情況是，在新興市場，會省錢的用戶早已采用兼容的墨盒自灌墨水，這讓售價本就不高的打印機業(yè)務很難賺到耗材的錢。這便是愛普生當時面臨的困境。

　　最高領導者的孤獨在于路徑的選擇。一個戰(zhàn)略失誤，付出的便是整個集團的代價。

　　碓井稔是微壓電技術應用的創(chuàng)始人，微壓電技術的優(yōu)勢是可以避免墨水在高溫下發(fā)生變化，提升打印精度。2013年Precision Core技術的發(fā)明讓愛普生可以在同一個噴頭上組合更多模塊式打印芯片，同一個打印噴頭能同時噴出更多墨點，提高打印速度。采用這一技術的噴墨打印機與激光打印相比提供更高的品質(zhì)、耐用性、可維護性以及低成本，且沒有環(huán)境污染，這對封閉的辦公室環(huán)境尤為重要。

　　而那些會省錢的客戶也啟發(fā)了愛普生，墨倉式打印機憑借大容量的墨倉，一套可打印黑白文檔7500頁，彩色文本6000頁，對應的單張打印成本黑白的為1.5分左右，是同等價位激光打印機成本的40%左右，且打印速度更快，每分鐘可達一百張紙。

　　回想在技術和市場尚不明朗的情況下做出大膽的決策，碓井稔說，“在那個關鍵時刻，我們回到起點，探討公司存在的意義，我們希望通過新技術開創(chuàng)一個更好的世界。我們看到的是，微壓電技術環(huán)保、省錢，在辦公室和家庭都可以使用，這是很多消費者的愿望。”如果將兩項技術相比較，碓井稔說，“激光打印好比汽油車，微壓電噴墨打印好比電動車。”對技術的前瞻終于換來了回報。愛普生墨倉式打印機，從2012年上市以來，就一直保持著平均每年36%的增長速度。

　　“1997年，當時還只是工程師的我，剛被任命為部長，負責噴墨打印機的開發(fā)。二十年前我就相信愛普生的噴墨技術具有讓世界變得更美好的潛力，而現(xiàn)在，我依然對此深信不疑。”碓井稔說，“我們是站在消費者的立場，這一意識的轉變讓我們的業(yè)務模式從靠耗材獲利轉向了靠技術創(chuàng)新獲利。”

　　技術的進步和虛擬網(wǎng)絡的連接帶來了全新的生活方式。在互聯(lián)網(wǎng)時代，打印機也成為共享經(jīng)濟的產(chǎn)物，掃描微信即可共享打印機。愛普生還與外部伙伴合作，開發(fā)了一個智慧盒子，便于用戶遠程或無線打印。

掃描打印的強項也被愛普生拓展至教育領域。學生的標準答題試卷在愛普生設備上快速掃描后立刻給出評分，系統(tǒng)會自動生成所有學生的分數(shù)以及錯誤分析，極大地節(jié)省了老師的時間。

　　隨著移動辦公浪潮的興起，愛普生的投影機可以隨身攜帶，尤其適合需要隨時播放PPT的商務人士。愛普生的機器人亦是遵從“省、小、精”的設計原則，用于精密移載和精密組裝的專用機器人N2是愛普生首款采用折疊手臂設計的六軸機器人，比傳統(tǒng)機器人節(jié)約了40%的占地面積，相比傳統(tǒng)六軸機器人C4提高了約30%的循環(huán)時間。這意味著用戶可縮小自動化生產(chǎn)線和工廠，生產(chǎn)效率更高。僅在中國，愛普生機械手臂在2017財年就實現(xiàn)了85%的增長。

　　在可穿戴領域，愛普生將世界一流的手表制造和其它技術相結合，創(chuàng)造出獨一無二、具有差異化的產(chǎn)品，如Trume系列旗艦型客戶腕表，以及Orient系列機械腕表，淋漓盡致地展示出機械腕表的雅致與精準。另外，作為企業(yè)，愛普生將業(yè)務與聯(lián)合國可持續(xù)發(fā)展目標相對接。未來，愛普生將在繼續(xù)貫徹執(zhí)行“愛普生 25”愿景的同時，努力實現(xiàn)社會經(jīng)濟增長與環(huán)境保護雙向發(fā)展。

　　“此前我們一直專注于硬件，但現(xiàn)在的潮流是硬件與軟件在相互融合，我們希望利用自己生產(chǎn)硬件產(chǎn)品的特長，為有特長的軟件企業(yè)提供平臺，從而創(chuàng)造全新的社會價值。此外，人工智能/軟件、功能性材料以及生產(chǎn)工藝這三大領域是我一直在關注，且正在努力的方向。”碓井稔說。

管理者要擅用活性人員改革

人員改革最重要的就是改掉組織的不良風氣，這里所說的“風氣”是指部門內(nèi)部普遍的價值觀及行為習慣。每個企業(yè)及其每個部門自創(chuàng)建以來經(jīng)過歷任領導積累了豐富的經(jīng)驗，形成了共同的價值觀及行為習慣。風氣也可以說是部門的氣氛、氛圍、公司風氣或部門風氣。因此，改革不良風氣是管理者的一項重要任務，尤其是那些新上任的管理者，所謂的新官上任三把火，風氣改革往往就是管理者常常采取的一把火。“風氣改革”是指力圖變革組織的價值觀及行為習慣；風氣改革經(jīng)過一定的時間之后就會體現(xiàn)成果，引起業(yè)績的變化。如何做好風氣改革？

某家頗具實力的貿(mào)易公司，其大阪分店無論誰來當經(jīng)理，業(yè)績都搞不上去，成了“老大難”。

O先生調(diào)到這個分店當經(jīng)理時，心里非常不愿意。這個店給人的印象非常糟糕；去拜訪主顧時也聽到不少抱怨；明知早上要對外營業(yè)，員工上班卻拖拖拉拉；內(nèi)部事務的處理也不完善；應收賬款收不回來的情況比想象得更為嚴重�？傊�，這是一個爛攤子。

O經(jīng)理重新調(diào)整好自己的心情，三個月之后，他把大家集中起來，提出了在三年之內(nèi)使銷售額翻一番的目標。在當天的會議上，他還隨口多說了一句：“實現(xiàn)這個目標之后，就把辦公地點從這個陰暗又不方便的地方搬到市中心去。”

會議之后，店內(nèi)出現(xiàn)了一些不同尋常的反應。大家上班不再遲到，開會時氣氛活躍，經(jīng)常加班加點地討論問題，銷售開始快速增長。三年的目標，只用了兩年多的時間就完成了，同時也搬進了新的寫字樓。

有一天，大家在一起喝酒，有個骨干員工說，在O經(jīng)理來之前，大家就想改變常年虧損的局面。只是大家認為要改變這種局面，首先必須搬到一個新地方換換心情，可是這幾年，年年虧損，所以一直難以啟齒，進退兩難。O經(jīng)理聽了這番話，感慨地說：“這次并不是真正的成功，不過是僥幸罷了。”

O經(jīng)理通過改革激發(fā)了部門內(nèi)部的活性，使業(yè)績發(fā)生了巨大的改觀。

一個干部來到某部門擔任領導之后，該部門內(nèi)部氣氛突變，一些意志消沉的人都振作起來，積極工作，業(yè)績大為改觀。這種情況在很多公司發(fā)生過。管理者必須能夠改革團隊的思想，激發(fā)員工的活性。

沒有任何東西可以產(chǎn)生比提高團隊的工作積極性更顯著的成果。人的力量，遠遠不是一加一等于二那么簡單，它可以使業(yè)績發(fā)生驚人的飛躍。

其一是環(huán)境原因。工作散漫，花錢大手大腳，情緒消沉；雖然四面楚歌，公司上層卻不采取行動，招致下屬的不信任；由于解決問題的措施不當，大家誤解了公司的意圖等等�？傊獠恳蛩貢l(fā)各種不信任或人心渙散的現(xiàn)象，降低員工的活性。

另一個是人的原因。有些經(jīng)營者或者部門領導思想及行動落后，導致人心渙散。部門內(nèi)部有一些人不好好工作，破壞了風氣，可是領導卻聽之任之，在這種情況下，大家會把不信任的矛頭轉向領導，撂下工作不管。領導有失公平、管理者用手中的權力壓制下屬，這些現(xiàn)象都會導致大家對工作漠不關心。

環(huán)境原因與人的原因會相互作用，使問題更加嚴重。如果對人的原因置之不理，會招致下屬的不信任；如果對環(huán)境原因處理不當，同樣會讓下屬對整個公司及領導失去信任。

日積月累之后，就會形成惡性循環(huán)，這種不信任轉化為自卑感或無能為力感，進而限制大家的行動，縛住自己的手腳。前面談到的大阪分店的實例中，在O經(jīng)理上任以前發(fā)生的不良局面，由于處理不當，導致這家分店成了公認的“老大難”。

如何化解這種惡性循環(huán)形成的不良局面，重新創(chuàng)造出新的素質(zhì)？這是活性改革的關鍵。

開展活性改革最重要的時機是管理者來到新部門擔任部長之后的頭幾個月之內(nèi)。

新官上任時，下屬們常常會很緊張，很關心他是一個怎樣的人、會說些什么。這種時候，下屬對管理者說出來的話非常敏感。但是，過了一年半載之后，這種緊張感就會松弛下來，下屬們知道了上級是一個怎樣的人，神經(jīng)也不再像剛開始那樣繃得緊緊的了。總之，重要的是，風氣改革必須選擇在大家反應積極的時候開展。

在實際工作中，總是有些管理者在上任的頭幾個月里忙于其他的事情而抓不住重點，虛擲光陰。管理者必須有意識地安排好上任頭幾個月的工作，千萬不能稀里糊涂地瞎忙。

為了開展活性改革，管理者首先必須準確掌握本部門內(nèi)部的每個成員現(xiàn)在在想什么、有什么追求。

觀察一下人們的日常工作，乍看起來大家似乎無憂無慮。實際上，大多數(shù)人都意識到了一些問題，都有自己的希望或煩惱。前面談到的大阪分店的實例中，其實大家都在認真地思考、苦惱、左右為難。

本來，O經(jīng)理應該先找店里的每個員工分別交談，認真了解他們的工作現(xiàn)狀、他們意識到的問題及想法。如果他踏踏實實地這么做了，就可以掌握大家有什么不順心的事情、提出什么目標才可以讓大家重新活力煥發(fā)。

O先生說，自己事先并沒有努力去有系統(tǒng)地了解大家的想法，只是在向全體成員解釋三年目標時隨口提出了搬遷寫字樓的設想，突然閃現(xiàn)的靈感碰巧和大家的想法不謀而合，激發(fā)了大家的工作干勁。由此看來，他的成功不過是偶然，沒有什么值得炫耀的。他還說：“今后再換崗位時，我首先一定要找每個人了解情況，然后再提出目標。”

大家現(xiàn)在追求什么？怎樣做才能讓大家對工作有熱情、精神煥發(fā)？這一點，單位不同，答案也會截然不同。

在上面的實例中，O經(jīng)理不過提出了銷售翻一番之后搬遷寫字樓的目標就取得了成功，他很走運。一般情況下，打擊、壓制大家積極性的因素很多。

例如，由于前任管理者工作有問題，大家對他不信任，從而喪失了積極性；部門內(nèi)部的某個人擾亂工作秩序，大家都很頭疼，管理者卻聽之任之；業(yè)績長期處于低谷，大家都失去了信心；無論提出什么建議，上級都聽不進去，于是大家變得玩世不恭。管理者必須準確把握并采取措施徹底消除這些壓抑性因素。激發(fā)活性的方法多種多樣，管理者應該根據(jù)不同的原因采取不同的對策。

到一個新的部門擔任部長時，有時會覺得該部門內(nèi)部大家工作積極性都很高，沒有必要再開展活性改革。

這種情況，從原則上來說，應該考慮開展下面將談到的個人風氣改革。不過，要注意的是，部門內(nèi)部的士氣是否高昂，很難做出客觀判斷，管理者往往是通過與自己從前所在的部門進行比較，然后憑感覺做出判斷。即如果管理者來自于一個士氣低沉的部門，即使新部門士氣并不是很高，只要它好于前面的那個部門，管理者可能就會覺得它不需要再開展活性改革了。

這種時候，可以參考最近的業(yè)績變化做出判斷。拋開外部環(huán)境因素，如果業(yè)績正在上升，就可以認為士氣高；如果看不出這種苗頭，就必須認定現(xiàn)在這個樣子有問題。

“活性”這個詞本來是化學術語。據(jù)《廣辭林》的解釋，“活性”是指分子或原子與其他原子或分子沖突，或者吸收輻射線，進入高能量狀態(tài)，化學反應趨于活躍的性質(zhì)。

這也可以適用于人的活性。為了提高活性，首先需要某種方式的“沖突”，如果回避沖突，新生事物就不可能出現(xiàn)�；乇軟_突、敷衍了事、一味妥協(xié)、背后說三道四是與活性最背道而馳的狀態(tài)。

相互吸收也是活性的重要因素。不要以為沒有必要互相學習，這種傲慢的態(tài)度是不可取的。管理者必須認真聽取其他成員的意見，對好的意見馬上吸收，互相學習。如果沒有這種率真的氛圍，就不可能有活性。

沖突和吸收是活性的條件，兩者的重要前提是一個部門不是由性質(zhì)相同的人構成，組建部門時必須使部門成為不同性質(zhì)的人的集合體。由性質(zhì)相同的人組成的集團，既不會有沖突，也不會有吸收。集團必須是由思路不同的人、男女、老少、應屆畢業(yè)生和往屆生、日本人和外國人、工作經(jīng)歷或出身互不相同的人等組成的混合體。為了提高活性，許多時候還必須先考慮改革人員結構。返回目錄

流程圖的異常情況處理

任何工作都有異常情況，每種異常情況都畫流程圖，再加上正常運作的流程圖，豈不是同一工作要用兩個流程圖來描述？三百個流程圖不是要變成六百個？而異常情況處理恰恰又是企業(yè)管理不規(guī)范的產(chǎn)物，允許不規(guī)范的流程繼續(xù)運行，那我們設計優(yōu)化的正常流程圖豈不成了空紙一張？或者形同虛設？不行，堅決不行！我斷然拒絕了將異常情況處理流程圖納入正常設計范圍的請求！

其實在此之前，我已經(jīng)拒絕了不少將異常情況處理流程納入正常工作范圍的圖謀。比如說不合格材料特采流程、不合格半成品特采流程、不合格成品特采流程等等，由于之前經(jīng)常發(fā)生，管品質(zhì)的主管一再要求畫流程圖，都被我嚴詞拒絕了。凡是判定為不合格的就不能接收，可以接收的就不是不合格的，應該是有缺陷的。有缺陷的材料或成品、半成品是可以經(jīng)過挑選使用或返工使用的，這會加大企業(yè)的生產(chǎn)成本，非萬不得已的情況下不得采用。而這種特殊情況的處理往往由主管負責人根據(jù)具體情況權宜處置或小范圍論證可行才做決定。這些超出常規(guī)范圍的工作就要考驗管理者的應變和判斷能力了，是不需要為之特別設計流程的。

流程圖設計有兩個基本假設：一個假設是企業(yè)制度健全、標準規(guī)范清楚；第二個假設是崗位員工稱職。也就是說，我們設計的是正常做法，是正常運行的程序與要求。舉例來說，我告訴你天津某地到北京某地，正常駕車到達時間是二個半小時。如果你問我“駕駛技術不熟練要多長時間？”或“萬一堵車要多長時間？”那我是回答不了的。所以設計流程圖是按企業(yè)稱職員工在正常情況下工作的進展與步驟來描述的。沒有這兩個假設，流程圖根本畫不出來！因為例外情況總是有，而且不同經(jīng)歷或經(jīng)驗的人遇到的例外情況各不相同，如果你想一一描述出來，是不可能的，也毫無必要！

流程圖不可能包羅萬象，也不必包羅萬象。如果我們進行流程管理就一定要將所有工作都用流程圖描述，凡沒有流程圖描述的工作就不會有人做了。當然這是做不到的。如果一定要這樣要求，那就犯了教條主義錯誤，就會滑向繁瑣哲學的陷阱，就會給人“流程管理會把人管死”的感覺。甚至有人說流程管理是除了把復雜的事情簡單化之外，也要把簡單的事情復雜化。這可就大錯特錯了。準確地表達是：流程管理是把復雜的事情簡單化，把簡單的事情規(guī)范化。

因此，從這一點上來說，對工作中存在的異常情況要努力消除，如果確實消除不了，那就要靠管理者的智慧解決。流程圖只不過是強調(diào)了責任的落實，并不排除管理者的作用。恰好相反，由于流程管理加強了責任落實，對管理者的要求更高了。我們隨后就要開展的崗位工作標準確定與績效考核設計，就會讓大家更清楚地了解管理者的責任加重和要求提高。

領導力最重要的三個法則

《領導力21法則》中，我認為，最重要的法則有三個：根基法則、尊重法則、制勝法則。

信任是領導力的根基，動搖不得。信任，簡單的兩個字，拿錢買不來，求也求不來，只能通過領導者的具體的行為來“贏得”。領導者和追隨者能夠相互信任，工作的效率非常高，績效也會非常高，反之，就會相互猜忌，增加內(nèi)耗。作為領導者，即使明明知道有風險，也要信任他。領導者如何才能贏得追隨者的信任人呢？最重要的三點：一是對下屬的工資、獎金、晉級晉升、成長負責。二是說到做到，不說假話；三是理性，成熟，保守秘密。

作為領導者，應尊重下屬，不要高高在上，發(fā)號施令，以權壓人。如果領導者不尊重下屬，就難搭建起信任的橋梁。尊重下屬，最重要的三點：一是溝通工作，要與下屬提前約時間。二是要發(fā)現(xiàn)下屬的長處，肯定下屬的優(yōu)點。三是功勞讓給下屬，勇于承擔工作失誤的領導責任。

毛主席說：“戰(zhàn)略上藐視對手，戰(zhàn)術上重視對手”。作為領導者應有戰(zhàn)略思維，告訴下屬做什么，怎么做，做到什么程度合格，做下屬的教練，幫助下屬取得一個又一個的勝利。人，需要勝利鼓舞，勝利讓人充滿自信。人，經(jīng)歷的挫折太多了，就會越來越?jīng)]信心。領導者幫助下屬取得勝利，下屬就會越來越信任你。

總之，只要一個領導者能夠“贏得”下屬的信任，尊重下屬，幫助下屬從勝利走向勝利，就是一個優(yōu)秀的領導者。

一夜之間賠光全部家當，7年后卻又狂賺8個億！

他從擺地攤，賣麻辣串起步，27歲做到3億流水，可隨后僅用1年時間就敗光了全部家產(chǎn)。10年他又東山再起，以8億財富再次王者歸來，他就是新辣道餐飲的創(chuàng)始人李劍。

本來，李劍也想子承衣缽。不過，等他從臨沂師范漢語言文學專業(yè)畢業(yè)后，形勢發(fā)生了巨大的變化。沒有關系，就想進城當老師？沒門！

“國內(nèi)不行，那就國外，”李劍一氣之下跑到北京，報了一個托福的培訓班。

1996年五一，李劍在東八里莊的農(nóng)貿(mào)市場閑逛，碰到一個賣麻辣串的大媽，生意好得出奇，“一天可以凈賺200多。”

從此，北外校園旁邊多了一個小攤，生意最好的時候一天能賣300塊，李劍就此再也不提出國的事情了。

慢慢的，周圍要求打包送串的多了，李劍又動了心思，“為什么不增加盒飯呢？”

也是，1996年那會，很多寫字樓冷冷清清，周圍都沒什么配套，吃飯下頓館子都要開車走半個小時。

于是，李劍就在中科大廈底層辦了一家餐飲，名字叫全意達�！耙环莺酗�8塊，會員卡包月150元。”

因為早，李劍一口氣承包了中國銀行總行、國貿(mào)、嘉里中心等等50多棟寫字樓的員工餐廳。

因為早，根本不愁客源，最高峰的時候，同時在全意達就餐的白領多達6萬多人。

他不再管公司，他開始熱衷于玩車，剛開始是別克，一年后換成寶馬，保時捷，他開始迷戀高爾夫，開始拎著幾十萬現(xiàn)金打牌、賭球......

山中無老虎，猴子充霸王。很快，辦公室主任聯(lián)手采購經(jīng)理吃里扒外，很快，十幾個店的店長同時跳槽。

屋漏偏逢連夜雨，2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，很多寫字樓一下子空了，人走了一大半，而且每天都有公司搬走。

全意達的生意一落千丈。2012年3月，有媒體曝光全意達拖欠供應商上百萬的貨款，并曝出連續(xù)3個月不給員工開工資。

不過，8年后的2011年，李劍卻手握8億，帶著新辣道魚火鍋再次歸來！

話說2003年，李劍郁悶到不行，家人怕想不開，就安排他外出旅行。

老板名字叫徐伯春，是四川自貢徐氏梭邊魚的第三代傳人，其烹出的魚口感麻辣鮮香，細嫩爽滑。

剛開始，徐伯春只想要李劍出10萬元加盟費。不過，李劍口若懸河，最后談成的條件竟然是讓徐伯春把重慶店關掉，跟他去北京發(fā)展，“得北京者得天下！”

不過，北京的火鍋店還少么，而且哪個是白給的？海底撈服務好，小肥羊湯料好，東來順肉質(zhì)好，你梭邊魚算是個什么東東？

魚當然是產(chǎn)自金沙江的梭邊魚，“肉質(zhì)細嫩爽滑，烹出的魚麻辣鮮香”。為此，李劍特意買來野生人工馴化的梭邊魚魚種，在天津建立了5萬尾的養(yǎng)殖基地。

菜是來自自貢鹽商腌菜。可別小看這個腌菜，那是自貢鹽商家的祖?zhèn)�，使用的是流傳�?shù)百年的土陶缸，添加的是小灶井鹽和30多種調(diào)料，密封后將陶缸半埋入土，8個月后才取出，“富含20多種微量元素和氨基酸，口感爽脆。”

新辣道旁邊是個夜場，李劍找到營業(yè)經(jīng)理，一口氣發(fā)了20多萬的代金券，“拿去給美女們做福利，請她們帶客戶來吃�！�

為撐個人氣，李劍還跟街道對面的高校談合作，發(fā)放聯(lián)名學生優(yōu)惠卡，“持學生證一律5折�！�

一時間，新辣道魚火鍋人聲鼎沸，一直到后半夜還有人在排隊。

有意思的是，很多大學生吃習慣了，從此就對麻辣味道念念不忘，以至于畢業(yè)5年聚會，還特意跑到惠新東街吃一回新辣道魚火鍋，“也算對青春的一種懷念�！�

李劍呢？就此重新找回了感覺，“新店頭三個月五折，還送代金券！”

有人說魚太腥。為此，李劍特意從德國引進一套設備，將魚放入制冷水池瞬間“安樂死”，保證沒有腥味。

有人說魚肉跟魚湯不是一個味道。為此，李劍研發(fā)了全自動電腦煨魚機，當魚肉的中心溫度達到某一特定度數(shù)時立即停止加熱，保證魚肉與魚湯口感始終如一。

有人說上菜的速度太慢了。于是，李劍開始對服務計時�？腿藙倓偮渥ⅠR就會有服務員在餐桌上擺好計時器， “如果上菜時間超過20分鐘，所有餐費打8.8折�！�

從2004年開業(yè)到2013年年底，新辣道新開近200家分店，加盟店占比20%。

李劍自有李劍的辦法，他有一個20人的督導組，重點就是監(jiān)控火鍋流程與標準，“一旦發(fā)現(xiàn)加盟商不按照標準執(zhí)行，直接停掉加盟商的系統(tǒng)和魚的供應�！�

如此這般，7年后的2011年，新辣道的營業(yè)額一舉突破8個億，并且每年增長60%多。

除了新辣道魚火鍋，李劍手里還有錦府鹽幫酒樓、辣倒兔、壇老徐等近10個品牌。

2016年6月，他再次推出信良記，重點做產(chǎn)品，瞄準的是餐飲供應鏈。

他相繼推出小龍蝦、酸菜魚、爆漿鎖鮮飲料、香辣蟹、香辣牛蛙、吮指田螺、美味魚頭等15款招牌產(chǎn)品。

短短一年時間，小南國、千喜鶴、避風塘、金百萬、小豆面館、夾克的蝦等近千名知名連鎖餐飲企業(yè)都成了李劍的客戶。

2017年，他一舉拿到了鐘鼎創(chuàng)投、峰瑞資本、黑馬基金、禧云國際等超過1.2億的融資。

“創(chuàng)業(yè)這么多年，最大的收獲就是經(jīng)歷，不管是失敗的還是成功的，這些經(jīng)歷也是我人生的總和。積極的去經(jīng)歷一切吧！”

從500元起步 9年做成110億的買賣

30歲之前的他非常普通，無非就是按部就班上大學，參加工作。直到他用500元做了一個網(wǎng)站，從此一發(fā)不可收拾，9年后估值超過110億，他就是朱明躍，豬八戒網(wǎng)的創(chuàng)始人。

　　1974年出生的朱明躍是重慶酉陽人，他曾做過3年的中學語文老師，隨后轉行做記者，先后輾轉于黔江晚報，酉陽電視臺等地，直到2003年來到重慶晚報。

　　“想要有一張屬于自己的辦公桌，電腦，電話，就要憑本事去掙！”領導半開玩笑半認真。

　　2004年，四川資陽發(fā)現(xiàn)一例怪病，搞得人心惶惶，更是瘋傳只要感染了病毒，就會全身變黑直至死亡。

　　嚇得全國幾十家記者都止步于資陽城外，誰也不敢進入隔離區(qū)。

　　唯獨朱明躍不怕死，他假扮病人家屬，混進隔離區(qū)，拿到了獨家的第一手材料。

　　隨后他查閱了國內(nèi)外100多份專業(yè)材料，走訪了20多個專家，對病毒的來源、成因進行了詳細分析，寫出一篇“直擊四川怪病傳染隔離區(qū)”的深度報道，刊登在《重慶晚報》頭版頭條。

　　朱明躍就此一戰(zhàn)成名，一躍而為《重慶晚報》第一個首席記者。

　　也就在這一年，博客崛起，并引發(fā)一場新舊媒體的大討論。

　　新媒體真的能顛覆傳統(tǒng)媒體？朱明躍第一時間注冊了博客賬號，但是他很快就失望了，“博客根本不能顛覆什么，本質(zhì)依舊是流量+廣告。”

　　那一年，淘寶跟易趣激戰(zhàn)正酣，當當網(wǎng)干得風聲水起，朱明躍也雄心勃勃建個網(wǎng)站，名字就叫豬八戒，“好聽的名字都注冊了，自己又姓朱，所以就注冊了豬八戒”。

　　第二天，朱明躍在一社區(qū)論壇上發(fā)了一個帖子，“誰能幫我設計豬八戒網(wǎng)站，報個價。”

　　馬上，一個叫朱陶的程序員打來電話，“一周搞定，500塊。”如今朱陶已是豬八戒網(wǎng)的技術總監(jiān)，身家早已過億。

　　朱明躍的思路是做服務眾包，涵蓋創(chuàng)意設計、網(wǎng)站建設、營銷推廣、文案策劃等十多類，“每撮合成一單，從中拿一定比例的傭金。”

　　按理講，設計公司，營銷公司、互聯(lián)網(wǎng)公司，一抓一大把，能有朱明躍什么事？

　　但不管是設計師還是程序員，都是一些理工男，找關系，找人脈不是他們的強項，而在豬八戒網(wǎng)上完全可以憑真本事吃飯，實現(xiàn)自由創(chuàng)業(yè)。

　　而且，對中小企業(yè)而言，足不出戶就實現(xiàn)了天下人才為我所用！比如懸賞1000塊做個logo，馬上涌過來北京、上海、廣州等就500個競標者，看上誰的就用誰的！

　　事實上，接下來的3個月，隔三差五就有人在豬八戒網(wǎng)上起名字，求logo！

　　雖然沒有第三方支付，朱明躍每次都是先到銀行匯款，再把匯款憑證拍照上傳到豬八戒網(wǎng)上，每單賺個快八毛的，非常辛苦。

　　但是，朱明躍很有成就感。當時，還有人把這種新興的工作模式稱之為威客！

　　這一天，豬八戒的流量忽然暴漲，8臺服務器全部癱瘓，電話也被打爆了，最后朱明躍緊急建立了50多個QQ群。

　　原來，央視的新聞聯(lián)播慧眼識珠，對豬八戒的威客模式進行了報道。

　　成名的背后是人氣，是知名度。2007年春節(jié)一過，熊新翔找上們來，此君的成名作是投資周鴻祎的360。

　　熊新翔第一次見到朱明躍并不滿意， “啰啰嗦嗦說半天，不知所云。”然而，就在朱明躍送他到電梯口，等電梯的1分多鐘里，朱明躍卻把商業(yè)模式講透了。

　　他還給朱明躍指了一條“相對競爭”的路，就是不看公司有多少收入，交易規(guī)模多大，只看和國內(nèi)同類競爭對手的差距。

　　朱明躍有了譜，“一天收入一萬，提成20%，就是2000元，一個月6萬，二十個員工的工資有了。”

　　而且，他是堅定的行動者。此后，任由對手鋪天蓋地的廣告，朱明躍要做的就是蟄伏、蟄伏、再蟄伏，“活下來才最重要。”

　　當時，豬八戒網(wǎng)在40家網(wǎng)站里排名第5，行業(yè)第一的每月能做1000多單，而豬八戒網(wǎng)只能做10多單。

　　當然，身處重慶的朱明躍有一大好處，就是房租、人工都相對較低。

　　2008年4月，阿里對朱明躍進行了專訪，2009年5月，與重慶商報合作出版《互聯(lián)網(wǎng)時代新三十六行》，2010年3月，聯(lián)合河南電視臺推出《創(chuàng)意時代》。

　　太原有個叫周子聰?shù)拇髮W生，每個月就在“豬八戒”上掙了5萬元。如今，周子聰成立了一家名為澤楷傳媒的公司，每年營收突破2000萬。

　　2009年，湖南小伙尹龍聽說了豬八戒網(wǎng)，就試著注冊了賬戶。正好趕上有客戶需要設計多個公仔形象，尹龍一下子中標了6個。此后，他成立了“麥度卡通”公司，如今每月進賬超過10萬，成為豬八戒網(wǎng)卡通動畫類的第一名。

　　這年中秋節(jié)，朱明躍拿到了IDG600多萬美金的A輪融資，IDG的一個合伙人的評價很經(jīng)典，“你們并不是干掉了對手，而是慢慢熬死了他們。 ”

　　其實，IDG之所以投豬八戒，并不是因為豬八戒做得有多好，而是因為豬八戒熬成了這個行業(yè)的第一。

　　的確，很長一段時間，錢也花了不少，網(wǎng)站卻沒任何變化，交易平臺的轉化率一直就低得可憐。

　　而此時的傭金模式也暴露出了很多問題，跳單的越來越多，“買賣雙方私下交易，完全沒豬八戒什么事。”

　　第一招就是零傭金。2015年6月12日，朱明躍宣布今后所有訂單為零傭金。

　　如此一來，企業(yè)用戶激增到200多萬，就連微軟、惠普、阿里巴巴、金山、譚木匠等都來湊熱鬧。電影《狼圖騰》《葉問2》的宣傳海報也是通過豬八戒網(wǎng)完成的。

　　第二招是“騰云行動”。最厲害的一次就是把重心從買家轉移到了賣家，“以買家發(fā)需求懸賞招標為主，轉變?yōu)橐再u家店鋪化為主。”

　　賣家可以進行案例展示，也可以發(fā)起任務。隨便打開一個賣家，就知道這個賣家是做標志厲害，還是做包裝厲害，厲害到什么程度；他過去的客戶對他的評價到底如何……

　　第三招是增值服務。到了2014年，豬八戒網(wǎng)已經(jīng)累計了300萬中小買家、1000多萬賣家數(shù)據(jù)，可客戶交易非常低頻，很多是一錘子買賣，“一個LOGO標志、一個網(wǎng)站、一個APP就夠了！”

　　朱明躍算了筆賬，“豬八戒網(wǎng)平均一天有1000單Logo設計業(yè)務，假如商標注冊代理定價1300元，一天的流水就是130萬。”

　　就這樣，他成立了敢死隊，“2個月搞定商標注冊和知識產(chǎn)權保護的延伸服務”。6個月后，僅此一項業(yè)務就為公司帶來2億多的收入。

　　朱明躍手里的牌還有300萬買家數(shù)據(jù)，1000多萬賣家數(shù)據(jù)，超過10T的原創(chuàng)作品數(shù)據(jù)，用戶和訂單的交易行為數(shù)據(jù)......。

　　2015年年底，朱明躍在法律文書、會計代賬、職業(yè)服裝制作、印刷、工程設計和金融等9個領域展開全方位的探索。

　　2016年開始，豬八戒網(wǎng)在全國24個省份的33個城市建立了實體孵化器。

　　2017年，朱明躍推出天蓬網(wǎng)，主打中高端服務，滿足大中型企業(yè)的服務需求。

　　如今獨角獸風頭正盛，短短3年估值20個億的，比比皆是，這跟朱明躍的慢形成強烈的對比。

　　從小學教師到記者，再到創(chuàng)辦網(wǎng)站，朱明躍用了12年，從豬八戒創(chuàng)辦到今天，又是一個12年，他多次感嘆“創(chuàng)業(yè)不是人干的事”。

　　“千萬不要相信別人說，我的成功可以復制，實際上，成功不是靠復印機打印出來的。”

　　“青年人創(chuàng)業(yè)，切入的角度一定要比繡花針還細。”

　　“不要認為長著翅膀的就是天使，也有可能就是鳥人，對于一上來就要控股的、一定要盈利的投資者，要堅決拒絕。”

國貨當自強京東、海爾、同仁堂……17品牌聯(lián)盟劍指何方

5月8日，京東與包括、海爾、聯(lián)想、同仁堂、蘇泊爾等在內(nèi)的17家中國品牌在微博發(fā)起互動，首先由京東發(fā)布召集海報并在評論區(qū)@上述17家品牌方官微，品牌方隨之發(fā)布包含自家產(chǎn)品海報的微博并@京東作為回應，最后則由京東集合所有品牌方的海報發(fā)布長圖，宣布攜手結成中國品牌聯(lián)盟。

“作為聚集了10萬多個中國品牌的電商平臺，中國品牌的發(fā)展與京東休戚相關。”京東集團副總裁、黨委書記龍寶正表示，“京東愿成為中國優(yōu)秀品牌的聚合成長平臺，將沉淀多年的供應鏈能力、物流能力、數(shù)據(jù)能力、營銷能力、金融能力和技術能力對外輸出，賦能給我們的品牌商。通過品牌賦能，我們希望中國的知名品牌更加大牌，有潛質(zhì)的品牌更好更快成長，中華老字號煥發(fā)新生，那些專注品質(zhì)、匠心獨具的小眾品牌能被更多消費者認識。”

同日，中國傳媒大學—京東大數(shù)據(jù)聯(lián)合實驗室正式發(fā)布了《2018互聯(lián)網(wǎng)+中國品牌發(fā)展報告》。報告指出，中國品牌的發(fā)展呈現(xiàn)出“轉型”和“均衡”兩大特色：在“轉型”層面，中國品牌消費正走向智能化、品質(zhì)化、健康化、綠色化和知識化；在“均衡”層面，電商平臺助推中國品牌得到充分發(fā)展，消費分布也全面走向均衡。

在中國品牌消費地域及人群畫像方面，報告顯示，與全站消費者相比，中國品牌消費者中16-25歲青年群體占比要高出全站4%，同時2017年16-25歲青年群體的消費占比2016年要高出6%。青年代表著消費市場的未來，中國品牌正越來越受到年輕用戶的青睞，可持續(xù)成長空間廣闊。同時，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)中國品牌的消費增速實現(xiàn)反超。在很多人心目中，“農(nóng)村包圍城市”是中國品牌的鮮明戰(zhàn)略，但從地域消費來看，與14-16年相比，一線-三線城市中國品牌消費增速實現(xiàn)了對四線-六線城市的反超。這一結果表明中國品牌商品品質(zhì)得到了全面提升和認可，已經(jīng)越來越受到消費能力相對較高的人群的歡迎，中國品牌在全國各線城市的消費漸趨均衡。

在高端中國品牌消費的用戶畫像上，報告顯示女性的消費占比增幅超過6%，26-35歲人群及教育工作者的消費占比增幅在2%左右，教育工作者在占比和增速上都處于領先位置，文化教育程度是促成高端消費的重要因素。

從中國品牌的消費占比增速來看，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)消費者越來越認可中國品牌。2016-2017年間，北京、上海、遼寧、天津等中國品牌市場占有率較低的省市銷售占比增速相對較高，這說明中國品牌在全國各省市消費漸趨均衡。另一方面，這些省市中國品牌市場規(guī)模的擴大主要得益于在互聯(lián)網(wǎng)品牌、中國設計/中國智造品牌消費的增長。而西藏、青海、寧夏、海南和甘肅省在2016-2017年間消費金額增速低于全國平均速度，說明在消費升級的過程中，普遍存在從追求高性價比品牌，到國際大牌，再到選擇真正適合自己的品牌這一路徑，目前一些欠發(fā)達省份還處于前期階段。

在談及中國品牌未來發(fā)展時，專家也給出了這樣的期待：“相信隨著中國品牌越來越強大，未來我們在梳理全球品牌榜時，會看到越來越多的中國品牌。”返回目錄

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