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【心靈物語】
機遇背后有智慧
一種飲料，品質(zhì)不錯，銷路不好。公司便向社會征集銷售策略。一個青年說：“飲料包裝盒大有文章，不妨印上純美而傳奇的微小說，將飲料更名‘愛她就捧她’。不斷征集微小說，每月一換。”飲料公司采納了此建議。果然，此活動吸引了眾多青年參與，很多參賽者成了義務(wù)推銷員，飲料銷量猛增。
“機遇”看上去可遇而不可求。然而，智者會創(chuàng)造機遇，只有愚者才坐等好運。
一件古董，在地攤上擺久了，落滿灰塵。一個陶器大師慧眼識珠，將它買走了。很多人嘆息：我看過它多次，咋就失之交臂了呢？
智者相信自己的眼睛，愚者在奔忙中變得麻木。有些人，不敢抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機遇，即使天上掉餡餅，也害怕被砸死。這些人，表面上失掉了機遇，丟失了金錢，實際上腦子里缺的是觀念，骨子里缺的是勇氣，肚子里缺的是見識，行動上缺的是改變。
一陣風(fēng)來了，正指望它不停地吹，風(fēng)卻停了。風(fēng)箏沒有風(fēng)的助力，飛不起來。
放風(fēng)箏的人只能托著風(fēng)箏，等微風(fēng)襲來的瞬間，快步跑，風(fēng)箏這才“活”了。
當(dāng)風(fēng)箏遇上風(fēng)，它不正像人遇上機遇才會“鮮活”起來一樣的嗎？
風(fēng)，有時很小，但你要善于打探、捕捉，快步跑起來，這樣才能贏得機遇。返回目錄
【管理評論】
疫苗之殤：市值蒸發(fā)200億后 高毛利行業(yè)何去何從
長生生物疫苗造假事件持續(xù)發(fā)酵——從朋友圈刷屏，到人民日報發(fā)聲，再到國家領(lǐng)導(dǎo)人批示�？梢�，疫苗問題正在牽動著無數(shù)國人的神經(jīng)。
資本市場也應(yīng)聲下挫，僅7月23日一天，生物疫苗概念的市值就縮水約200億元；連很多不涉及疫苗的醫(yī)藥生物概念也紛紛大跌，遭市場錯殺。
全球銷售額277億美元，多聯(lián)多價疫苗崛起
從首個牛痘疫苗誕生至今，疫苗已有200多年歷史。Evaluate Pharma報告顯示，2017年全球疫苗銷售額為277億美元，占全球藥品市場的3.4%。據(jù)估測，到2024年全球疫苗市場年銷售總額將達到446億美元，復(fù)合增長率7.1%。
其中，歐美地區(qū)疫苗接種意識較強，疫苗消費占比超過60%；而新興市場占比較低，中國約為7%。
中國作為世界最大的人用疫苗生產(chǎn)國，2017年共簽發(fā)疫苗7.12億人份。其中，國產(chǎn)疫苗是絕對主力，2012年以來疫苗進口比例一直保持在5%以下，近三年更是下降到3%以下，2017年僅為2.53%。
我國疫苗主要分為一類疫苗和二類疫苗。一類疫苗由國家定價、免費供應(yīng)、強制推行，已經(jīng)基本實現(xiàn)新生兒全覆蓋。而二類疫苗為公民自費、自愿接種。
一類疫苗目前仍占主導(dǎo)，2017年簽發(fā)量占上市疫苗的78.79%，但二類疫苗已經(jīng)躍躍欲試，尤其是多聯(lián)多價疫苗。多聯(lián)疫苗接種1次就能預(yù)防多種疾病，多價疫苗則能預(yù)防一種疾病的多個型別。
多聯(lián)多價疫苗不僅能免受多次皮肉之苦，還能減少頻繁前往門診的麻煩，成為越來越多人群的選擇。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2017年多聯(lián)疫苗消費比例已經(jīng)達到3.29%，較2016年有明顯提高。目前，歐美發(fā)達國家的主流多聯(lián)疫苗已經(jīng)開始從五聯(lián)向六聯(lián)過渡。
產(chǎn)品為王：寬護城河下的高毛利
疫苗是典型的高毛利行業(yè)，不僅顯著高于醫(yī)藥板塊，更是高于A股平均水平。2017年，以人用疫苗為主營業(yè)務(wù)的四家上市公司毛利率均超過60%，其中康泰生物高達88.26%。2018年一季度，長生生物毛利率升至91.59%，甚至高于貴州茅臺的91.31%。
高毛利的背后是疫苗行業(yè)“產(chǎn)品為王”的本質(zhì)。一方面，疫苗生成可以說一場人力、物力、財力的“拉力賽”，不僅需要大量的研發(fā)投入和時間成本，而且研發(fā)和審批失敗導(dǎo)致無法上市的風(fēng)險非常高。一個疫苗產(chǎn)品從研發(fā)到上市至少需要7-15年的時間成本、10-15億元的資金投入。研發(fā)成本、時間成本、風(fēng)險厭惡成本自然都要轉(zhuǎn)嫁到消費者身上，形成高定價、高利潤。
另一方面， 疫苗是典型的知識、技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，準(zhǔn)入門檻高、具有很深的護城河，二類疫苗企業(yè)自主定價空間較大。前期研發(fā)、廠房、設(shè)備等固定支出較多，一旦產(chǎn)品成功上市，原料成本非常低，產(chǎn)品附加值自然就高。所以，疫苗企業(yè)的高毛利可以說是“極高時間成本+極低單位生產(chǎn)成本”共同作用的結(jié)果。
與藥品不同的是，疫苗產(chǎn)品的生命周期更短，因為安全性和有效性更好的新型疫苗隨時都會出現(xiàn)。再加上新品研發(fā)和上市審批失敗的風(fēng)險較大，所以研發(fā)實力是疫苗企業(yè)的核心競爭力，研發(fā)投入高正是疫苗行業(yè)的另一重要特征。
全球疫苗龍頭企業(yè)R&D支出占收入比例普遍在14%-19%。目前，國內(nèi)疫苗企業(yè)研發(fā)投入仍然相對較低，而銷售費用普遍高于研發(fā)投入。其中，2017年智飛生物和長生生物的研發(fā)投入占營收比例僅為6.97%和7.98%；僅有沃森生物近兩年研發(fā)投入都超過3億元，占比近50%。
風(fēng)波過后：行業(yè)整合加速，二類疫苗空間巨大
二類疫苗市場有望擴容
疫苗造假事件短期內(nèi)可能對疫苗市場形成一定沖擊，但長期來看疫苗作為剛需產(chǎn)品，未來仍有較大空間，尤其是二類疫苗市場有望擴容。另外，多聯(lián)多價疫苗、特種疾病疫苗等新型疫苗有望成為主流。
隨著消費升級和預(yù)防意識提高，人們更愿意為健康付費，自費率較高的二類疫苗需求也將不斷增加。相對于市場飽和、接種率已經(jīng)超過95%的一類疫苗，我國二類疫苗的接種率仍然很低，市場潛力較大。目前國內(nèi)流感疫苗的易感人群接種率不足2%，而歐美國家已經(jīng)普遍達到了20%-30%，加拿大更是高達45%。
另外，Hib、水痘、輪狀病毒等兒童疫苗的接種率同樣不高。Evaluate Pharma數(shù)據(jù)顯示，我國兒童疫苗市場的行業(yè)規(guī)模已經(jīng)超過100億元，預(yù)計到2022年有望達到156億元。
行業(yè)整合加速，市場集中度提升
目前國內(nèi)有40多家疫苗生產(chǎn)企業(yè)，半數(shù)以上僅能生產(chǎn)1種產(chǎn)品。研發(fā)投入不足、同質(zhì)化競爭嚴(yán)重、市場集中度低是國內(nèi)疫苗市場的真實寫照。因此，企業(yè)為了實現(xiàn)利潤最大化，行業(yè)并購整合是大勢所趨，研發(fā)實力強、市場份額大的企業(yè)有望強者恒強。
國際經(jīng)驗亦是如此，疫苗行業(yè)寡頭壟斷特征明顯。由于以高壁壘、高利潤的新型疫苗為主，研發(fā)實力強的大企業(yè)在競爭中有著絕對優(yōu)勢。目前，全球疫苗市場由葛蘭素史克、賽諾菲巴斯德、默沙東、輝瑞四家國際制藥巨頭公司主導(dǎo)，市場份額合計占比高達90%以上。
監(jiān)管完善，處罰力度或加大
我國的疫苗監(jiān)管體系由上市許可、批簽發(fā)、上市后監(jiān)測、實驗室管理、生產(chǎn)銷售日常監(jiān)管及臨床試驗監(jiān)管等環(huán)節(jié)構(gòu)成。
歐美發(fā)達國家對疫苗的監(jiān)管和處罰非常嚴(yán)格。在美國，如果一個疫苗產(chǎn)品出事，企業(yè)很可能會被罰的傾家蕩產(chǎn)，同時面臨監(jiān)禁處罰。英國對疫苗生產(chǎn)商的研制能力、生產(chǎn)設(shè)備、資金等都要進行嚴(yán)格考核，且英國衛(wèi)生部是英國疫苗唯一的合法賣家。
經(jīng)過疫苗造假一事后，我國未來疫苗監(jiān)管大概率還要趨嚴(yán)：一方面，不僅是上市前的簽批發(fā)，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的監(jiān)管都可能會更加嚴(yán)格；另一方面，對違規(guī)企業(yè)的處罰力度也大概率會加大。
來源：韜映資本 2018-7-27 返回目錄
【戰(zhàn)略管理】
Uber堅持不盈利，葫蘆里到底賣的是什么藥？
近日，據(jù)媒體報道在美國科羅拉多州阿斯彭舉辦的《財富》科技頭腦風(fēng)暴大會上，Uber CEO達拉·科斯羅薩西表示，Uber無需在2019年下半年上市計劃實施前保持盈利狀態(tài)。
首先要明確一點的是，Uber已經(jīng)多次表明要在明年下半年上市。這既是Uber的一個為之奮斗的目標(biāo)，也是Uber一直以來的夙愿。但對于Uber來說，盈利卻不是關(guān)鍵。這是因為Uber認為自身有著較高的盈利潛力，既是不盈利而IPO，也能夠在未來上市之后給投資者更高的回報。
而之所以Uber強調(diào)在IPO之前不盈利，關(guān)鍵在于Uber還有很多事情要處理、要去完成。從公司文化上，性丑聞、性別歧視掩蓋被黑客攻擊等負面事件，始終成為籠罩在Uber頭上的烏云。因此，Uber要花更多的時間、精力和資金等來改變公司文化，同時也讓大眾對其的看法發(fā)生改變。比如在接手Uber不久后，科斯羅薩西通過整合所有人的想法出臺了一份包含8個方面的“文化規(guī)定”，其中一項便是“在正確的時間做正確的事情”。
此外，Uber不盈利的策略還出于對業(yè)務(wù)整合、發(fā)展的考慮。就在前段時間，優(yōu)步還以2億美元的價格收購了電動自行車創(chuàng)始公司Jump。Uber希望能夠發(fā)揮后者的優(yōu)勢，為用戶提供更多的出行方式。
科斯羅薩西認為在未來的5到10年里，城市居民的出行方式會發(fā)生根本性的變化。面對這一機會，Uber自然會加快推進速度。得注意的是，Uber還與政府部門、其他出行應(yīng)用等合作，不斷涉足公共交通領(lǐng)域。最終，Uber想構(gòu)建更加完善的出行生態(tài)體系。
在自動駕駛業(yè)務(wù)上，Uber今年3月份在亞利桑那州進行自動駕駛路測試時，相關(guān)車輛撞上行人致其不治身亡。在當(dāng)?shù)孛癖姷目棺h下，Uber不得不宣布中止路測，還因此裁掉了100名自動駕駛汽車安全操作員。為了在IPO時拿到更高的估值，Uber必須加大在自動駕駛方面的投入，并拿出相應(yīng)成果。而Uber也表示要與第三方公司展開合作，來推動自動駕駛的研發(fā)速度。
從大環(huán)境來看，在軟銀等大投資者的“指點”下，Uber在加速對全球出行業(yè)務(wù)的整合。不管是從東南亞市場退出，還是加快在歐美國家的擴張腳步等，Uber還沒有完成全球化布局。
可以看到，Uber之所以在上市前不急著盈利，實在是因為有太多事情需要去解決、完成。當(dāng)然，科斯羅薩西也表示，“從未來某段時間開始，盈利對一家企業(yè)來說絕對非常重要。”或許盈利就是等Uber的業(yè)務(wù)基本成型，且IPO之后的事了。
2018-07-23 返回目錄
【經(jīng)營管理】
麥肯錫解碼增長之道：如何成為行業(yè)前20%的大贏家
眾所周知，行業(yè)內(nèi)表現(xiàn)最好的兩成企業(yè)賺取了市場八成以上的利潤。選擇重點接觸和轉(zhuǎn)化的目標(biāo)消費者只是實現(xiàn)增長的第一步。在此之上，企業(yè)還要識別關(guān)鍵增長抓手以制定 “贏家通吃”的戰(zhàn)略。
一般而言，企業(yè)是在框架假設(shè)和案例參考基礎(chǔ)上加以推導(dǎo)形成戰(zhàn)略的。這種依賴于經(jīng)驗的、定性的傳統(tǒng)方法往往錯失真正的制勝之機。
為了探索增長之道，麥肯錫花費三年時間，從公開信息渠道收集了覆蓋59個行業(yè)的全球2402家企業(yè)、跨越15年的40多個企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進行了定量分析。這項研究讓我們獲得了六項洞察，可解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)注的三大戰(zhàn)略問題。
戰(zhàn)略問題一：我的公司應(yīng)該進入哪個行業(yè)？這個行業(yè)是不是一個好的行業(yè)？
洞察一：不同行業(yè)的價值創(chuàng)造能力差異巨大。
這項研究發(fā)現(xiàn)，不同行業(yè)的價值創(chuàng)造能力差異巨大，且呈現(xiàn)出兩端高、中間平的分布趨勢（見圖1）。排名前20%的行業(yè)占據(jù)了整個市場經(jīng)濟利潤（即企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)營利潤減去所投入的資本費用）的近90%。快消品行業(yè)中家庭和個人護理、飲料和酒類的價值創(chuàng)造能力市場領(lǐng)先，而食品行業(yè)位于中游。企業(yè)選擇進入哪個行業(yè)直接奠定了其價值創(chuàng)造能力的基礎(chǔ)。
洞察二：行業(yè)價值創(chuàng)造能力在市場所處位置很大程度決定了未來發(fā)展。
通過比較不同行業(yè)15年間在市場所處位置的變化，麥肯錫發(fā)現(xiàn)，價值創(chuàng)造能力領(lǐng)先的行業(yè)（如飲料和酒類等）有六成以上概率保持優(yōu)勢，而價值位居中游的行業(yè)（如食品等）73%的概率保持現(xiàn)狀（見圖2）。在制定發(fā)展策略時，不但要考慮行業(yè)現(xiàn)在的價值創(chuàng)造能力規(guī)模，更要考量行業(yè)在市場中所處水平。
戰(zhàn)略問題二：與競爭對手比，我的公司處于什么位置？在行業(yè)中實現(xiàn)領(lǐng)先的機會有多大？
洞察三：行業(yè)內(nèi)少數(shù)企業(yè)享受了絕大部分經(jīng)濟利潤，其他企業(yè)則碌碌無為。
與傳統(tǒng)對標(biāo)分析不同，麥肯錫把每個行業(yè)的全部企業(yè)放到一起進行了比較，發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造能力的分布仍然遵循著與行業(yè)在市場中分布類似的模式，而且更加極端。以食品行業(yè)為例（見圖3），少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)享受著整個行業(yè)的絕大部分經(jīng)濟利潤，而大部分企業(yè)則碌碌無為。
洞察四：不同行業(yè)處于不同位置的企業(yè)，實現(xiàn)躍升的機會各不相同。
通過對比不同行業(yè)內(nèi)企業(yè)改變價值創(chuàng)造能力的機會，麥肯錫發(fā)現(xiàn)，不同行業(yè)中處于不同位置的企業(yè)成為行業(yè)贏家的機會差別很大。
以食品行業(yè)和整體市場作為對比（見圖4）：
1.對任何行業(yè)來說，一旦企業(yè)處于領(lǐng)先位置，其穩(wěn)定性均較高；
2.處于中游或落后的企業(yè)，不論行業(yè)，躍升成為行業(yè)贏家均非易事；
3.而處在落后位置的企業(yè)而言，食品行業(yè)的產(chǎn)品變化多、選擇多、調(diào)整快，因此很大可能擺脫落后的局面。
戰(zhàn)略問題三：能夠幫助我的企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造能力躍升的真正抓手是什么？
洞察五：三項業(yè)務(wù)底子、兩個方向選擇和五大戰(zhàn)略舉措是成為行業(yè)贏家的關(guān)鍵所在。
通過對這2400家企業(yè)在15年中40多項經(jīng)營指標(biāo)的定量分析，我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)實現(xiàn)增長的關(guān)鍵所在。
1.以往經(jīng)營所積累的三項業(yè)務(wù)底子：收入規(guī)模、負債能力和創(chuàng)新研發(fā)投入；
2.對未來發(fā)展的兩個方向選擇：進入競爭的品類和區(qū)域；
3.主動采取的五大戰(zhàn)略舉措：并購與剝離、資源再分配、資本支出、生產(chǎn)效率改善和產(chǎn)品差異化改善。
洞察六：企業(yè)實現(xiàn)飛躍的關(guān)鍵在于下決心做出大的改變，并且長期堅持。
企業(yè)必須要下定決心做出真正的改變而非增量式優(yōu)化，同時將具有規(guī)模效應(yīng)的舉措長期堅持下去。例如，企業(yè)在相當(dāng)長的時間內(nèi)應(yīng)保持每年至少有一次中等規(guī)模的收購來達到累積提升效果，而不能寄希望于一次大型收購就解決所有問題。例如，快消巨頭聯(lián)合利華通過不斷收購高潛力品牌和剝離低效益品牌從而保持了長期增長和領(lǐng)先價值創(chuàng)造水平。
總結(jié)而言，中國企業(yè)應(yīng)在以下三方面深入思考才能成為行業(yè)贏家：
（1）理解行業(yè)的價值創(chuàng)造能力。根據(jù)我們的研究，一家企業(yè)價值創(chuàng)造提升的65%取決于所選擇的行業(yè)。企業(yè)應(yīng)開展全面深入的分析以判斷當(dāng)前所處或準(zhǔn)備進入行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，做出正確選擇。
（2）認清企業(yè)在行業(yè)中的位置。分析價值創(chuàng)造能力在行業(yè)當(dāng)前所處位置和實現(xiàn)躍升的潛在概率，以明確未來發(fā)展的合理基調(diào)。
（3）把握提升價值創(chuàng)造能力的關(guān)鍵抓手。聚焦促進價值創(chuàng)造提升的關(guān)鍵抓手開展長期、有規(guī)模的變革。
在消費者和市場都在快速巨變的時代，中國企業(yè)尤其需要對自己所處行業(yè)和自身經(jīng)營狀況有更深刻、更全面的理解，清醒地判斷未來，選對行業(yè)和品類、做對事情，讓資源用在刀刃上，最終成為行業(yè)贏家。
來源：麥肯錫咨詢公司 2018/07/25 返回目錄
公司深陷危機時 是該堅守夕陽產(chǎn)業(yè)還是另辟蹊徑？
不久前，我們認識的一位公司CEO召集最高管理層開會，讓他們尋找新的戰(zhàn)略增長機會，因為目前公司收入停滯不前，現(xiàn)有的客戶群也在萎縮。在會上，該CEO讓高管們不要受限于過往歷史、現(xiàn)有市場、員工專業(yè)知識或公司資產(chǎn)，而要去發(fā)現(xiàn)新市場。他說：“我們必須找到拓展業(yè)務(wù)的一些新方式，我不在意新方式是否屬于業(yè)務(wù)延伸。我們得想出辦法，實現(xiàn)這一點。”
高管們通常認定，他們的困難僅僅是由于核心市場的萎縮而引起的，而且董事會經(jīng)常也接受這樣的結(jié)論。這難免讓人奇怪，因為這一現(xiàn)象潛在的理念是：公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該找出“最好”的行業(yè)，并為公司定位，去參與這些行業(yè)的競爭。這就像是說，那邊的草地肯定會更綠，但事實是這樣嗎？
并非如此。
其他行業(yè)更勝一籌——這個由華爾街分析師、媒體專家傳播的觀點，也是管理人士的人性之所趨——這不過是一種錯覺，得不到數(shù)據(jù)支持。當(dāng)然，確實有一些行業(yè)相比其他更勝一籌，但它們之間的差別比你想象的要小得多，而且多數(shù)高價股票最終會回歸平均值。況且，任何一個行業(yè)內(nèi)的投資回報差別都比行業(yè)之間的差別大出幾倍。公司CEO和董事會不應(yīng)該把時間——以及股東資本——浪費在試圖跳入“更好的”行業(yè)上�；旧希蟮臋C會總存在于：通過鎖定公司戰(zhàn)略，加強為客戶創(chuàng)造價值、與競爭對手形成差異化的能力，在你所處的行業(yè)內(nèi)改善業(yè)績。
我們分析了全球65個行業(yè)、6138家公司從2001年—2011年的股東回報之后，得出了以上結(jié)論。在排名前25%的公司中，它們的年均股東總回報（TSR）是17%甚至更多。在每個重要行業(yè)，至少有一家公司的TSR達到這一水平。雖然有的行業(yè)表現(xiàn)得稍好，有的行業(yè)表現(xiàn)得稍差，但所有行業(yè)中業(yè)績最好的公司都做得相當(dāng)不錯，這些公司的CEO們也沒有試圖轉(zhuǎn)入其他行業(yè)。
然而，很難找到一位公司領(lǐng)導(dǎo)人從未萌發(fā)過這樣的念頭：自己公司身陷夕陽行業(yè)或市場末位，附近就潛藏著更好的機遇。這一理念也解釋了公司的一些重大失誤。這也是為什么，本來還有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品線或服務(wù)線被當(dāng)作搖錢樹挖掘一空，用來為其他業(yè)務(wù)提供資金，而不是被用以對自身進行重新投資。這也是為什么，當(dāng)公司下多個賭注、期望其中一個成為大贏家時，卻造成浪費并喪失了專注力。這也是為什么，被譽為“轉(zhuǎn)型”的魯莽并購行動，卻通常會引起超支、業(yè)績不佳、大額銷賬，甚至導(dǎo)致CEO丟掉工作。
這種邏輯暗含陷阱，一個例子就是美泰公司（Mattel）于1999年收購Learning Company。
當(dāng)時，美泰公司（芭比娃娃的制造商）的增長正在放緩，芭比娃娃的特許經(jīng)營業(yè)務(wù)也正在丟掉市場份額；CEO吉兒·芭拉德（Jill Barad）認為公司可以通過轉(zhuǎn)向關(guān)注成長更為迅速的市場來獲得優(yōu)勢，而答案就在生產(chǎn)互動游戲和教育軟件的Learning Company上。但是，她盲目樂觀（反映在35億美元的收購價格上，這相當(dāng)于Learning Company年收入的4.5倍），Learning Company也有自己的一些問題，比如：自由現(xiàn)金流不多，品牌（如Reader Rabbit）日益老化，而且美泰公司沒有在互動學(xué)習(xí)市場上獲得成功的專業(yè)知識。結(jié)果，不僅沒有推動新的成功，Learning Company反而影響了美泰公司，沖抵了公司的利潤，并令其股東價值縮水了2/3。這筆收購交易剛剛過去一年多，芭拉德就辭職了，美泰公司以極低價格賣掉了Learning Company。
一、假設(shè)錯誤
美泰公司的麻煩表明，“那邊的草地更綠”這種思維的一個問題：假設(shè)管理人才和知識都是可替代的。
股東們通常假設(shè)，擅長某一領(lǐng)域的公司在另一領(lǐng)域也能夠迅速達到得心應(yīng)手的境界。事實上，這些重要的能力得在幾十年的時間里才能培養(yǎng)起來，可能需要數(shù)百萬甚至數(shù)十億美元的人力、財力資本。一些已經(jīng)進入新領(lǐng)域并占據(jù)主導(dǎo)地位的公司，比如進入網(wǎng)絡(luò)音樂市場的蘋果公司、計算機服務(wù)領(lǐng)域的亞馬遜，都選擇了能夠發(fā)揮自己已有的獨特能力的行業(yè)。
第二個問題是：假設(shè)現(xiàn)今看似更勝一籌的行業(yè)會一直如此。由于突破性創(chuàng)新、有利的行政規(guī)定或者其他一些優(yōu)勢，總會有一些行業(yè)處于增長周期中的“熱門”區(qū)域。然而，熱門行業(yè)往往會退燒。
在我們研究過的1991-2001年排名前25%的公司中，有一半公司的名次在接下來的21世紀(jì)掉至最后25%。在每種經(jīng)濟周期中都存在這種變動性，這表明為什么在行業(yè)處于最高峰時選擇進入是相當(dāng)危險的。時代華納（Time Warner）與美國在線（AOL）在2000-2001年災(zāi)難性的合并交易就是一個讓人引以為戒的例子。在合并發(fā)生時，美國在線的5年期股東總回報是40%；但一年之后，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)公司泡沫破裂時，合并后公司的股價從90美元跌至33美元。
事實上根本沒有不好的行業(yè)一說，公司經(jīng)營與CEO更有相關(guān)性。誠然，暫時性問題可能會降低收益，比如：產(chǎn)能過剩，或不連續(xù)變化，這意味著客戶可以更容易在其他地方獲得需求滿足。但是，擔(dān)心某個行業(yè)注定不好——其產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)落伍——往往是夸大其詞了。
歷史表明，行業(yè)內(nèi)的動蕩時期，正如高成長期一樣，很少能持續(xù)下去。長期來看，大多數(shù)行業(yè)和細分市場都有著高度持續(xù)的回報。
我們對股東總回報的10年期研究也證明了這一點。如果你把研究中排名第1的行業(yè)和第65的行業(yè)（煙草和半導(dǎo)體）忽略不計，“最好”和“最壞”行業(yè)的回報中值相差不超過16%。而同行業(yè)內(nèi)的差距要大得多：平均而言，每個行業(yè)最好公司的年度股東總回報比最差公司高出72%。因此，就在任何一個行業(yè)做一家好公司或者偉大的公司吧，不必尋求進入新業(yè)務(wù)——終有一天，你將會打開香檳慶祝勝利。
結(jié)論相當(dāng)清楚：與進入新行業(yè)相比，如果你安心待在自己的行業(yè)中、全心提高業(yè)績，你獲得高回報的可能性大得多。這如同夜幕降臨時，堅信明天太陽依舊會升起一樣：你絕對可以堅信這一點。
對所在行業(yè)始終不渝、并因此獲得回報的一家公司是北極星(Polaris Industries)。就像其競爭對手一樣，這家越野車制造商在2001年-2007年間也經(jīng)歷了一段不穩(wěn)定的增長期。2008年，斯科特·瓦恩（Scott Wine）擔(dān)任公司CEO，他沒有像通常新CEO所做的那樣，把公司注意力轉(zhuǎn)入更為“容易”的市場，而是不惜一切代價去打贏核心業(yè)務(wù)。他把很多資源投入到研發(fā)中，并利用公司的兩大獨特能力——憑借深入的客戶洞察力快速創(chuàng)新以及靈活生產(chǎn)。不久之后，北極星在多功能型汽車和發(fā)燒友級汽車市場上都成功推出了新車型，包括：軍用越野車和沙漠越野車。公司在越野車市場的份額從瓦恩上任時的近25%飛速上升至37％-39%，現(xiàn)在已經(jīng)相當(dāng)于其最大競爭對手的兩倍多。此外，在重型摩托車產(chǎn)品線上，北極星也取得了同樣的增長。該公司2012年有望實現(xiàn)破記錄的收入水平。
二、贏在本行業(yè)
如果試圖在現(xiàn)有行業(yè)中實現(xiàn)成功是最明智的行動，那么你怎樣才能提高業(yè)績呢？
首先，重新思考你對增長的定義。大多數(shù)公司把增長分為兩類：自然增長（這通常意味著“與所在市場一起增長”）和非自然增長（“在關(guān)聯(lián)市場上的增長”）。這兩者可以相互抵消，正如北極星的故事所表明的，僅僅專注于市場份額增長也會帶來卓越的業(yè)績表現(xiàn)。
其次，把資源集中投入到對公司成功真正至關(guān)重要的核心能力上，把其他成本最小化。對于北極星來說，這意味著對研發(fā)和運營的大量投資。新產(chǎn)品的銷售份額持續(xù)上升，新的零售管理系統(tǒng)減少了缺貨現(xiàn)象，鞏固了與經(jīng)銷商的關(guān)系。
最后，改變業(yè)務(wù)部門和團隊的關(guān)注重點。很多CEO都通過發(fā)布數(shù)字目標(biāo)來管理，比如：收入增長、利潤率及費用。如果公司重點關(guān)注市場份額這一更為獨立的變量，通常會有更好的業(yè)績。當(dāng)郭士納于1993年加入岌岌可危的IBM后，他隨身攜帶著關(guān)于客戶滿意度和市場份額的兩份圖表，把它們交給公司所有的管理層看。于是，管理人員明白了：他們的任務(wù)就是要服務(wù)客戶、打敗競爭對手。至于行業(yè)多么不好，并不重要；真正重要的是，IBM必須讓自己處于相對有利的位置。郭士納打賭，行業(yè)并不是問題之所在。毫不奇怪的是，他確實賭對了。
來源：哈佛商業(yè)評論 2018/07/26 返回目錄
利潤連跌 探路者無奈重回主業(yè)
業(yè)績的持續(xù)下滑，使得以專業(yè)戶外運動用品起家的探路者時隔三年重新聚焦主業(yè)。7月25日，探路者宣布重回主業(yè)，并對與戶外主業(yè)相關(guān)性較小的業(yè)務(wù)進行剝離和退出。三年前，探路者遭遇了上市后第一次利潤大幅度下滑后，就開始不斷嘗試多元化發(fā)展，并通過收購兼并易游天下布局旅游O2O等。2015年，探路者初步形成了三大事業(yè)群。不過，探路者的多元化戰(zhàn)略并未能帶來業(yè)績的提升。業(yè)內(nèi)人士認為，由于國內(nèi)外戶外品牌競爭日趨激烈，探路者再次回歸主業(yè)仍面臨很大考驗。
剝離“副業(yè)”包袱
7月25日，探路者在互動平臺上回答了關(guān)于投資者的提問，并表示2018年將聚焦資源促進戶外用品主業(yè)的長期健康發(fā)展，并將逐步進行剝離及退出旅行、體育等領(lǐng)域中與戶外主營業(yè)務(wù)相關(guān)性較小的業(yè)務(wù)和投資項目。
實際上，從2015年開始，探路者開始謀求多元化轉(zhuǎn)型發(fā)展。探路者不僅將公司名稱由“北京探路者戶外用品股份有限公司”變更為“探路者控股集團股份有限公司”，還規(guī)劃了戶外用品、旅游服務(wù)、大體育三大事業(yè)群。其中，戶外事業(yè)群是探路者的基石業(yè)務(wù)，以多品牌戶外用品業(yè)務(wù)的研發(fā)、運營及銷售為主，產(chǎn)品覆蓋國內(nèi)戶外生活的主要領(lǐng)域;旅行事業(yè)群主要提供體驗式旅行，包括易游天下、綠野、探路者戶外安全等多家子公司的運營;體育事業(yè)群以滑雪場運營及投資業(yè)務(wù)為主，是探路者培育的新興業(yè)務(wù)板塊。
2015年，探路者先是以1.307億元收購了定位于旅行的O2O綜合服務(wù)商易游天下，后又增資易游天下1億元，合計取得易游天下74.56%股權(quán)。2015年7月易游天下開始被納入探路者業(yè)績報表，期內(nèi)對探路者營業(yè)收入的貢獻為19.58億元。
除了布局旅游事業(yè)群，探路者還進軍大體育業(yè)務(wù)。探路者2015年1月27日宣布與江西和同投資管理公司共同出資設(shè)立探路者體育產(chǎn)業(yè)并購基金，開始在體育行業(yè)進行布局;2016年1月23日開始試運營合資公司在河南鄭州鞏義市嵩山北坡籌建建設(shè)的第一個滑雪場;2016年1月27日探路者簽署了《鷹潭市探路者和同體育產(chǎn)業(yè)投資中心(有限合伙)有限合伙協(xié)議》，實現(xiàn)首期資金募集1.1億元，并完成了對樂動天下、Fittime、奧美健康以及冰世界等重點項目的投資。
業(yè)內(nèi)人士認為，受國外戶外品牌市場沖擊，戶外行業(yè)短期內(nèi)市場增速放緩、品牌競爭加劇、電子商務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展等因素，促使探路者轉(zhuǎn)向與主業(yè)相關(guān)的旅游、體育板塊發(fā)展。
多元化反成拖累
探路者頻頻加碼多元化，副業(yè)甚至一度超越了主業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，2015年以前，探路者戶外用品板塊占集團總收入達99%以上;2016年，探路者戶外用品占比縮減至59.25%，旅游服務(wù)占比為40.75%;2017年，探路者旅游服務(wù)營收占比超過戶外用品板塊，占比達53.12%。
但是，占比巨大的旅游、體育板塊卻并未能給探路者帶來如期回報，反而拖累了業(yè)績。探路者2015年披露的年報顯示，探路者營業(yè)收入同比激增121.99%達到38.08億元，但營收的激增帶來的卻并非凈利潤上漲。同年，探路者歸屬凈利潤出現(xiàn)了上市后的首次下滑，同比下降10.50%至2.634億元;扣非凈利潤同比下滑13.47%至2.489億元。對此，探路者在公告中表示，旗下旅行業(yè)務(wù)子公司易游天下的經(jīng)營情況持續(xù)惡化，導(dǎo)致探路者整體凈利潤虧損0.23億元，給公司合并口徑的凈利潤造成了負面影響。
隨著多元化戰(zhàn)略的深入，探路者依舊沒有能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績的改善。2016年，探路者營收、凈利潤均出現(xiàn)雙位數(shù)下滑。其中，探路者營業(yè)收入同比下滑24.42%至28.78億元;歸屬凈利潤同比下滑37.13%至1.656億元。2017年，探路者歸屬凈利潤再次暴跌151.24%，首次出現(xiàn)虧損8485萬元。
紡織服裝品牌管理專家、上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄認為，探路者轉(zhuǎn)型過度多元化，分散了企業(yè)的人力、物力以及財力。主營業(yè)務(wù)剛剛占據(jù)市場份額但并未深耕發(fā)展，導(dǎo)致其在市場上的品牌形象不夠穩(wěn)固，企業(yè)的發(fā)展野心沒有品牌影響力和實力的支撐，使得轉(zhuǎn)型之路舉步維艱。
對此，探路者在2018年一季度財報的重大風(fēng)險提示中指出，在2013-2016年探路者構(gòu)建了三大業(yè)務(wù)社群生態(tài)，雖然有效推動了戰(zhàn)略落地，但同時探路者與被投資公司在經(jīng)營風(fēng)格、企業(yè)文化、管理方式上存在一定差異，不排除后續(xù)經(jīng)營不善將繼續(xù)減值給公司整體利潤產(chǎn)生不利影響的風(fēng)險。
重回主業(yè)待考驗
面對凈利潤連虧三年的尷尬局面，探路者開始調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，重回戶外用品主業(yè)。探路者看中的是戶外用品行業(yè)的發(fā)展空間。
調(diào)查顯示，國內(nèi)戶外用品行業(yè)在經(jīng)歷了2008-2012年的快速增長期后，2013年至今行業(yè)增速逐年放緩，進入了夯實調(diào)整期，市場競爭也日趨激烈。不過，國內(nèi)戶外用品行業(yè)仍具有較為廣闊的市場發(fā)展空間，預(yù)計在2018年后將逐步迎來新一輪更加健康的可持續(xù)增長期。
雖然前景可期，但北京商報記者查閱發(fā)現(xiàn)，探路者戶外用品主業(yè)發(fā)展并不理想。2018年上半年業(yè)績預(yù)告顯示，探路者歸屬凈利潤同比下降65%-70%，預(yù)計盈利2400萬-2700萬元。其中，上半年探路者戶外用品主業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入4.97億元，與去年同期營收的5.43億元相比，今年上半年探路者戶外用品收入縮水近10%，雖然探路者在公告中表示“基本達成年初既定的經(jīng)營計劃目標(biāo)”，但仍難掩主業(yè)疲軟之態(tài)。
探路者創(chuàng)始人盛發(fā)強表示，過去一段時間探路者主業(yè)有所下滑，未來探路者將調(diào)整戰(zhàn)略發(fā)展節(jié)奏，重心回歸戶外用品主業(yè)，以品牌差異化和新零售的重新定位，謀求行業(yè)競爭中的突圍。實際上，為了加快扭轉(zhuǎn)業(yè)績困境，探路者在2017年11月底完成了董事會的換屆選舉，經(jīng)盛發(fā)強提名，探路者聯(lián)合創(chuàng)始人王靜回歸擔(dān)任公司董事長和總裁。
對于探路者此次明確未來將業(yè)務(wù)重心回歸戶外用品主業(yè)，程偉雄在接受北京商報記者采訪時表示，現(xiàn)在重回主業(yè)并不算晚，但也是無奈之舉。在探路者弱化主業(yè)的幾年時間里，國外戶外品牌蜂擁進入中國市場，國內(nèi)本土品牌也不斷占據(jù)市場份額，擠壓了探路者的原有市場。重回主業(yè)，探路者將面臨更大的挑戰(zhàn)，這包括探路者需要在資金、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈等方面有更大的投入。
2018-7-27 返回目錄
再三觸碰曾跌倒的空調(diào)行業(yè) 小米到底要干什么
在小米IPO期間，知名自媒體“智東西”發(fā)表過一篇文章《小米的盲區(qū)》。其中有講到被戲稱踏過的領(lǐng)域“寸草不生”的小米模式并非是萬能的，也有兩大無法擊穿的盲區(qū)，一是小米沒有殺入的領(lǐng)域；二是小米產(chǎn)品殺入某個領(lǐng)域卻并未沖破壁壘。當(dāng)然以大眾尖銳的眼光更關(guān)注第二者。
無論是在任何場合，哪場發(fā)布會上，雷軍幾乎都會強調(diào)小米是一家以手機、智能硬件和IOT平臺為核心的互聯(lián)網(wǎng)公司，雖然小米是靠智能手機發(fā)家，但顯然雷軍更希望貼上前者的標(biāo)簽。
從某種意義來說，雷軍給小米的定位已經(jīng)不單純是手機制造商，而是打造更高端的以小愛同學(xué)為基石鏈接眾多智能設(shè)備的萬物互聯(lián)生態(tài)鏈及全能型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這從小米的生態(tài)鏈中也就可以窺之一二。
一直以高性價比與爆款的理念橫掃天下的小米，確實為小米打下了半壁江山。但小米模式在攻城略池之時并非勢如破竹，也有其無法攻破的壁壘。
小米確實在手環(huán)、空氣凈化器、移動電源等領(lǐng)域打造了一些爆款，并沖擊了傳統(tǒng)領(lǐng)域的玩家，創(chuàng)造了小米神話，但其卻在大家電空調(diào)、冰箱、洗衣機上始終都無法突破，甚至與空調(diào)杠上，接二連三的受挫，仍然不惜高調(diào)的殺入。
小米再三的去觸碰曾經(jīng)跌倒的空調(diào)行業(yè)
“米家互聯(lián)網(wǎng)空調(diào)，聰明、漂亮、像風(fēng)一樣、售價1999元”，這是7月23日周一，小米在其官微上正式宣布推出“米家互聯(lián)網(wǎng)空調(diào)”開頭的宣傳文案。
同時其官微上獲知，將在第二天7月24日在北京、上海、廣州、深圳、杭州、鄭州以及成都七地半價公測，只要999.5元�？芍^真正的“實惠”、“厚道”，不少人認為，這是小米掏出的“王炸”，不給別家留活路。
不過意外的是米家空調(diào)在小米上架最初的價格是2999元，隨后下架重新上架才調(diào)整到1999元，至于小米出于何種考慮我們不得而知，但很有可能也是小米在之前兩次入局空調(diào)受挫之后變得更加的謹慎。
時間回到5年前，2013年董小姐和雷軍在央視“中國經(jīng)濟年度人物”頒獎典禮上許下了一個“五年賭約”，五年之內(nèi)如果小米的營業(yè)額能夠擊敗格力的話，雷軍要陪一塊錢，而董小姐把堵住加碼到了10億。
顯然這對于外人來說更多覺得是一句玩笑，但面對如此正規(guī)的央視平臺及公眾媒體的聲音，雷軍顯然不想丟下這個面子。
因此在這五年之間小米不惜兩次在空調(diào)上與董小姐較勁，一次是2015年與美的合作推出的2699元起的“i•青春智能空調(diào)”；二次是2017年8月由其生態(tài)鏈公司智米推出智米全直流變頻空調(diào)，售價4399元，但不幸的是兩次都是以失敗而告終。
在一個行業(yè)上連續(xù)跌倒兩次，絕對不會再去觸碰第三次，這是大多企業(yè)家達成的不言而喻的默契的法則。而此次小米打破這個法則再一次觸碰連續(xù)兩次跌倒的空調(diào)行業(yè)，小米這種毫無章法的打法或許也正是體現(xiàn)出小米能夠走到今天的主要原因。
不過在外人及媒體輿論中來看，小米不惜再三的觸碰空調(diào)行業(yè)，主要原因在于與董小姐的五年賭約，眼看期限即將要到來，或許雷軍只想最后一搏，但筆者不這樣認為。
小米模式難以撼動空調(diào)行業(yè)巨頭
我們繼續(xù)回到《小米的盲區(qū)》這篇文章，其中有明顯的講到大家電廠商仍繼續(xù)主導(dǎo)空調(diào)這一行業(yè)，顯示了其在大家電背后仍有較高的技術(shù)積累，并且大家電廠商在這一領(lǐng)域多年的廝殺，建立了牢固的線下渠道以及品牌影響力。
小米模式在牢固的線下渠道與品牌影響力面前，并非一朝一夕就可以突破的。
眾所周知，像空調(diào)、冰箱這種大家電主要的銷售渠道、服務(wù)和售后網(wǎng)絡(luò)都在于線下。而像格力、美的這些頭部的大玩家都是經(jīng)過十幾年的苦心經(jīng)營建立起的大品牌、以及龐大的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，再加上線下本就是小米的弱點。
小米要想在短期類突破有點癡人說夢，盡管小米模式可以橫掃眾多行業(yè)，被踏過的領(lǐng)域“寸草不生”，但是在傳統(tǒng)極具品牌及技術(shù)積累的家電行業(yè)終將是其無法突破的壁壘。
小米在空調(diào)上一直以主打青春、年輕為主題，包括這次米家空調(diào)“聰明、漂亮、像風(fēng)一樣！”同時還可以接入小愛同學(xué)遠程控制空調(diào)，甚至還主推其功能點省電以及高效、在節(jié)能模式下，3小時只耗費1度電，這不經(jīng)讓筆者想起美的也喊過類似的文案“一晚只用1度電”。
盡管小米在文案上強調(diào)了米家空調(diào)的眾多優(yōu)勢及獨特個性，但似乎只是強勢的刷了一波存在感，用戶并不買賬。
據(jù)網(wǎng)友爆料，在24日來自鄭州的卜女士在早上10點下單，一個小時之后第一個拿到了半價公測版999.5元的米家互聯(lián)網(wǎng)空調(diào)（也是全國首位受到米家空調(diào)的用戶），但其自己并沒有自己使用，而是立馬以1900元的價格掛在了閑魚上售賣。很顯然用戶并沒有對米家互聯(lián)網(wǎng)空調(diào)抱有濃厚的興趣。
當(dāng)然小米在電視市場打了一場完美的逆襲戰(zhàn)，但電視與空調(diào)、冰箱不同的是，智能電視除了在鏈接WiFi、APP這些極易同質(zhì)的外在上做改變，還可以在其內(nèi)容（提供內(nèi)容的系統(tǒng)）這一足以影響消費者決策的功能上創(chuàng)新。
小米正是抓住這一點才可以在電視市場站穩(wěn)腳跟，如果我們只是單純的通過語音控制空調(diào)和冰箱的開關(guān)機，那他和傳統(tǒng)的空調(diào)明顯也不會有優(yōu)勢。
明知是坑還要踩，小米到底要干什么？
假如小米僅僅只是憑一波絢麗的文案及外觀上的創(chuàng)新，顯然難以撼動整個空調(diào)市場，這一點相信憑雷軍的智慧足以心知肚明，既然明知是坑為何還要踩。
要說明這一點，我們就要回到小米的定位上，手機、智能硬件和IOT，這是雷軍一直強調(diào)的，小米是依靠手機起家，因此智能手機自然作為小米能夠正常運作的經(jīng)濟支撐。而IOT將是小米現(xiàn)在和未來主攻的方向。
那么再回到此次米家空調(diào)，小米不惜多次觸碰空調(diào)行業(yè)，這或許是小米生態(tài)發(fā)展中其中的一部分，最終目的是小米想通過將智能模塊植入到家庭的眾多智能設(shè)備，實現(xiàn)鏈接小愛同學(xué)打造全鏈條的智能家居場景、實現(xiàn)萬物互聯(lián)。畢竟小米5%凈利潤率的紅線決定了小米更想通過數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)賺錢，而不是賣出更多的空調(diào)。
其實米家空調(diào)更大的挑戰(zhàn)在于如何整合米家眾多IOT設(shè)備的數(shù)據(jù)，讓小米智能家居形成一個服務(wù)的閉環(huán)，從容讓小米在IOT上形成一套自己的模式，使其走的更加穩(wěn)固。否則這次米家空調(diào)又會成為人們茶余飯后調(diào)侃的笑話，甚至對小米來說將是其抹不去的噩夢。
來源: 劍鋒撩科技 2018-7-27 返回目錄
長生生物在2003年那場改制是如何發(fā)生的
十五年前的2003年12月，當(dāng)時正由國資控股的長春高新(215.870,0.87, 0.40%)技術(shù)產(chǎn)業(yè)（集團）股份有限公司（長春高新）召開了一場具有特殊意味的董事會。在這次會議上，長春高新審議通過了擬轉(zhuǎn)讓該公司持有的控股子公司，也就是長生生物59.68%股權(quán)的議案。
該股權(quán)轉(zhuǎn)讓采用的是協(xié)議轉(zhuǎn)讓，并未采取競標(biāo)方式，甚至當(dāng)其他受讓方報出更高價時，長春高新也未采納。
值得注意的是，在長春高新召開董事會的前幾個月，也就是2003年3月，國務(wù)院國資委成立，此后，各個地方的國資委也陸續(xù)成立，緊隨其后的是一輪轟轟烈烈的國企改革大潮。
為了更好地指導(dǎo)和推進這一輪國企改革，當(dāng)時國務(wù)院國資委先后發(fā)布兩份文件進行規(guī)范。
其中，2003年12月31日出臺的《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》（注：該文件于2017年12月29日被廢止）第二十六條規(guī)定：“重要子企業(yè)的重大國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓事項，應(yīng)當(dāng)報同級國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)會簽財政部門后批準(zhǔn)。其中，涉及政府社會公共管理審批事項的，需預(yù)先報經(jīng)政府有關(guān)部門審批”。
第三十二條規(guī)定：對于“按本辦法有關(guān)規(guī)定在產(chǎn)權(quán)交易機構(gòu)中進行交易的”；“轉(zhuǎn)讓方與受讓方串通，低價轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)，造成國有資產(chǎn)流失的”；“受讓方采取欺詐、隱瞞等手段影響轉(zhuǎn)讓方的選擇以及產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓合同簽訂的”等；國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)或者企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓相關(guān)批準(zhǔn)機構(gòu)應(yīng)當(dāng)要求轉(zhuǎn)讓方終止產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓活動，必要時應(yīng)當(dāng)依法向人民法院提起訴訟，確認轉(zhuǎn)讓行為無效。對這些行為中負有直接責(zé)任的主管人員和其他直接責(zé)任人員，根據(jù)情況分別給予處分；構(gòu)成犯罪的，依法移送司法機關(guān)追究刑事責(zé)任。
2003年11月30日，國務(wù)院辦公廳下發(fā)《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》，這份文件對國企改制過程中的批準(zhǔn)制度、清產(chǎn)核資、財務(wù)審計、資產(chǎn)評估、交易管理、定價管理、管理層收購等10項內(nèi)容作出細致規(guī)定，其中明確：“經(jīng)營管理者不得參與轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)的決策、財務(wù)審計、離任審計、清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估、底價確定等重大事項，嚴(yán)禁自賣自買國有產(chǎn)權(quán)”；“經(jīng)營管理者對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降負有責(zé)任的，不得參與收購本企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)。
但這份通知下發(fā)沒過多久，改制中的長春高新就收到了來自新成立不久的長春市國資委的消息：《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》及《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》不適用長春長生股權(quán)轉(zhuǎn)讓。
來自長春市國資委的這則消息意味著，長春高新的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，不受2003年11月30日國務(wù)院辦公廳下發(fā)的《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》中“嚴(yán)禁自賣自買國有產(chǎn)權(quán)”的規(guī)范限制。
就這樣，長春高新的改制得以被繼續(xù)推進，結(jié)果是國企控股的長春高新決定將旗下子公司長生生物轉(zhuǎn)讓給當(dāng)時擔(dān)任長春高新的董事、副董事長，同時也擔(dān)任長生生物董事長和總經(jīng)理職務(wù)的高俊芳。此后，長生生物又經(jīng)歷了一系列復(fù)雜的股權(quán)變更、改制等過程，并最終借殼上市。
2018年7月，高俊芳及其長生生物，因先后被曝出“凍干人用狂犬病疫苗造假”和“百白破疫苗不合格”重回公眾視線。
7月24日，中央紀(jì)委國家監(jiān)察委網(wǎng)站發(fā)布消息稱，吉林省紀(jì)委監(jiān)委已經(jīng)成立責(zé)任追究工作組，對長春長生生物科技股份有限公司改制、生產(chǎn)、經(jīng)營過程中可能存在的腐敗問題進行調(diào)查追責(zé)。
2018年7月27日，長春市人民政府相關(guān)人士對經(jīng)濟觀察報記者表示，目前有關(guān)部門正在調(diào)查長生改制的一些情況，長春市公安局、長春市檢察院，以及吉林省紀(jì)委監(jiān)委均已介入調(diào)查。不過由于調(diào)查尚無定論，他并未透露進一步的情況：“現(xiàn)在有規(guī)定，想了解其他情況必須一律通過市委宣傳部。”
國務(wù)院發(fā)展研究中心前黨委副書記陳清泰認為，這里面確實存在很復(fù)雜的問題，但是否可以將長生改制界定為國資流失，需要根據(jù)后續(xù)調(diào)查情況，再具體分析。對于長生改制，他說：“地方當(dāng)時還是有很大的權(quán)力”，因為地方國資委，與國務(wù)院國資委之間，并不是垂直領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而是指導(dǎo)關(guān)系，呈現(xiàn)出“國家所有，分級管理，授權(quán)經(jīng)營，分工監(jiān)督”的特點。
轉(zhuǎn)折點
2003年，長生生物迎來國企改制的轉(zhuǎn)折點。同樣在這一年，中國國有資產(chǎn)管理體制改革邁入新階段。
當(dāng)時，國企控股的長春高新正式?jīng)Q定將旗下子公司長生生物轉(zhuǎn)讓給當(dāng)時擔(dān)任長春高新的董事、副董事長，同時擔(dān)任長生生物的董事長和總經(jīng)理的高俊芳。
長春高新公告中披露，當(dāng)年股權(quán)轉(zhuǎn)讓的受讓方之一高俊芳雖然任本公司的副董事長，但其除了主抓長生生物生產(chǎn)經(jīng)營外，并未在公司分管其他工作，也沒有持有本公司股份，在上述2003年12月股權(quán)轉(zhuǎn)讓的董事會表決中，已按照有關(guān)規(guī)定回避表決。
從數(shù)據(jù)上看，當(dāng)年長春高新擬全部轉(zhuǎn)讓公司持有的長生生物59.68%股權(quán)，每股轉(zhuǎn)讓價為2.4元。高俊芳受讓長生生物1734萬股股權(quán)，占總股本34.68%，轉(zhuǎn)讓價為4161.6萬元；上市公司亞泰集團(3.960, -0.02,-0.50%)受讓長生生物1250萬股，占總股本的25%，轉(zhuǎn)讓價為3000萬元。
不過，這次股權(quán)轉(zhuǎn)讓并不是一帆風(fēng)順的，一度浮現(xiàn)出價更高的外部公司。在這種情況下，“按照有關(guān)規(guī)定回避表決”的高俊芳，未能擺脫“自賣自買國有產(chǎn)權(quán)”的質(zhì)疑。
最終，長春高新將長春長生的轉(zhuǎn)讓價提升到2.7元/股。2004年該企業(yè)在《關(guān)于轉(zhuǎn)讓控股公司股權(quán)相關(guān)事宜的公告》中特意點明：“關(guān)于轉(zhuǎn)讓價格的確定，由于是與受讓方協(xié)商定價，采用的是協(xié)議轉(zhuǎn)讓，未采取競標(biāo)的方式，因此公司與現(xiàn)受讓方確定股權(quán)轉(zhuǎn)讓意向后，其他受讓方又報出高價時，未被公司采納。”
2006年8月，亞泰集團將股權(quán)賣給高俊芳，退出長生生物，長春長生生物成功私有化，高俊芳持有長春長生生物59.68%的股權(quán)，絕對控股長春長生生物。
2015年12月，長春長生生物以全部股權(quán)作價55億元借殼黃海機械上市，“黃海機械”的上市公司證券名稱變更為長生生物。高俊芳、其夫張友奎、其子張洺豪一共持股33.70%，成為長生生物實際控制人。
值得注意的是，處在改制關(guān)鍵時點上的2003年的長春長生生物，不管是營業(yè)收入還是凈利潤均突然大幅下跌。北京市中倫文德律師事務(wù)所高級合伙人李政明說：“該公司是否存在配合收購行為有意壓低業(yè)績不得而知。”
在長春高新召開上述2003年那次至關(guān)重要的董事會之前，原國家經(jīng)貿(mào)委下屬的9個局被撤銷，除鐵路、煙草、航空、電信等行業(yè)，其他行業(yè)的企業(yè)不再有專門的行業(yè)主管部門，國有企業(yè)從此告別由行業(yè)主管部門管理的時代。
2003年3月，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會成立，市場經(jīng)濟下國有資產(chǎn)管理體制的探索啟航，與長春長生生物的股權(quán)變更，不約而同地來到同一交匯點上。
對于當(dāng)年的地方國企改制，監(jiān)管層專門出臺過針對性的規(guī)范文件，其中包括2003年國務(wù)院辦公廳下發(fā)的《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》，明確提出“經(jīng)營管理者不得參與轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)的決策、財務(wù)審計、離任審計、清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估、底價確定等重大事項，嚴(yán)禁自賣自買國有產(chǎn)權(quán)。”
存疑點
為了順利推動上述2003年的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，長春市國資委為其開了“綠燈”。
根據(jù)長春市國資委辦公室2004年4月14日出具的《關(guān)于轉(zhuǎn)讓“長生生物”股權(quán)有關(guān)事宜的函》，上市公司下屬子公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓按慣例由上市公司董事會、股東大會審議批準(zhǔn)，出資人意見由出資人代表在董事會上體現(xiàn)；《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》及《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》不適用長春長生股權(quán)轉(zhuǎn)讓。
為何長春長生生物國企改制過程中的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，可以不適用《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》及《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》？
截至目前，長生生物、長春市國資委均未對經(jīng)濟觀察報作出正面答復(fù)。但在當(dāng)年長春市國資委出具的《關(guān)于轉(zhuǎn)讓“長生生物”股權(quán)有關(guān)事宜的函》中，特意強調(diào)相關(guān)事項是經(jīng)過長春市國資委咨詢國務(wù)院國資委產(chǎn)權(quán)司及吉林省財政廳的。
對于當(dāng)時地方國資監(jiān)管的情狀，企業(yè)改革專家、曾擔(dān)任國務(wù)院國資委企業(yè)改革局副局長的周放生回憶道：“當(dāng)時的地方企業(yè)改制，一般都是地方政府自己處理，國務(wù)院國資委只負責(zé)政策方面等等，不負責(zé)具體審批。”
一名國資人士表示，現(xiàn)在正在研究當(dāng)年的歷史資料，在歷史資料沒有補齊，而且國務(wù)院調(diào)查組的調(diào)查結(jié)果沒出來的情況下，沒法判斷當(dāng)時的企業(yè)，以及監(jiān)管部門的操作是否違規(guī)。
2003年11月30日國務(wù)院辦公廳下發(fā)的《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》中，最關(guān)鍵的一條是：“經(jīng)營管理者不得參與轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)的決策、財務(wù)審計、離任審計、清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估、底價確定等重大事項，嚴(yán)禁自賣自買國有產(chǎn)權(quán)。”
對此，國資委研究中心王絳認為，長春長生生物的股權(quán)轉(zhuǎn)讓等事宜，未嚴(yán)格按照國務(wù)院有關(guān)國有企業(yè)改制政策進行，至于出資人是否缺位，改制是否規(guī)范，需要進一步深入研究。
陳清泰表示，雖然地方推進一些改制事宜時，需要向國資監(jiān)管部門備案核準(zhǔn)，但在具體操作上，地方還是有很大權(quán)力的。
陳清泰所言的“備案核準(zhǔn)”，在《長春市人民政府關(guān)于加快推進國有企業(yè)改革若干問題的意見》（長府發(fā)[2003]49號）中亦有所體現(xiàn)，該《意見》要求“大型國有獨資、國有控股企業(yè)集團實施國有資本退出（股權(quán)轉(zhuǎn)讓）或資產(chǎn)出售時，資產(chǎn)評估后，按《財政部關(guān)于印發(fā)（國有資產(chǎn)評估項目核準(zhǔn)管理辦法）》（財企[2001]801號）規(guī)定，報國資部門核準(zhǔn)，下達核準(zhǔn)意見。”
北京市中倫文德律師事務(wù)所高級合伙人李政明查閱長春高新公司公告發(fā)現(xiàn)，該公司于2004年10月16日發(fā)布的關(guān)于對中國證監(jiān)會吉林監(jiān)管局巡回檢查問題的整改報告顯示，長春高新轉(zhuǎn)讓長春長生生物期間公司治理存在巨大缺陷：一是公司從2003年1月到2004年10月總經(jīng)理職務(wù)一直空缺；二是長春高新在轉(zhuǎn)讓長生生物期間僅僅設(shè)立了2名獨立董事，獨董監(jiān)督職責(zé)難以體現(xiàn)，且在股權(quán)轉(zhuǎn)讓期間受讓人高俊芳為長春高新的董事、副董事長。
李政明對經(jīng)濟觀察報記者說：“通過公開文件顯示的長春長生生物公司的歷史沿革狀況，發(fā)現(xiàn)其改制及股權(quán)轉(zhuǎn)讓的決策流程存在不合規(guī)的情況。”
據(jù)悉，2003年，曾有不止一家企業(yè)開出高于每股2.4元的價格受讓長春長生生物的全部股權(quán)，但并未曾獲得機會。
國資委研究中心研究院許保利則表示，定價是高還是低，還需要根據(jù)當(dāng)年的凈資產(chǎn)和具體的交易方法，來考慮不同的定價辦法。
爭議點
從1992年至今，高俊芳一步步成為實際控制長春長生生物股權(quán)的核心人物。
2018年7月27日，長春市人民政府相關(guān)人士對經(jīng)濟觀察報記者表示，目前案件相關(guān)工作正在進行當(dāng)中，現(xiàn)在不好下定論，改制過程中是不是真的存在國資流失，要看未來的調(diào)查結(jié)果。
國務(wù)院發(fā)展研究中心前黨委副書記陳清泰認為，具體問題要具體分析，不能籠而統(tǒng)之認定為國資流失，否則的話，日后企業(yè)改制更做不動。他對經(jīng)濟觀察報記者說：“這點要很慎重，不能隨意扣帽子，如果確實從財務(wù)上看到流失，還要分析究竟是由于水平不高、決策失誤造成的流失，還是屬于人為侵權(quán)行為導(dǎo)致的流失，這些需要做詳細分析。”
不過，在北京市中倫文德律師事務(wù)所高級合伙人李政明看來，長春長生生物改制時，高俊芳作為長春高新的董事、副董事長，同時擔(dān)任長春長生生物的董事長和總經(jīng)理，是長春長生生物直接負責(zé)的主管人員，在長春長生生物改制過程中，存在利用職務(wù)便利，有意隱瞞、壓低公司業(yè)績，并將長春長生生物的股權(quán)低價轉(zhuǎn)讓給自己的嫌疑。
王絳則認為，疫苗類企業(yè)是較為典型的公益、保障型企業(yè)，本可采取一定的市場準(zhǔn)入門檻的前提下，實行政府采購，但在市場不規(guī)范、監(jiān)管漏洞較多的情況下，則需要保持國有控股，以國企帶動市場、規(guī)范市場。
回看長生生物，日前，吉林省紀(jì)委監(jiān)委已經(jīng)成立責(zé)任追究工作組，對長春長生生物科技股份有限公司改制、生產(chǎn)、經(jīng)營過程中可能存在的腐敗問題進行調(diào)查追責(zé)。
原發(fā): 經(jīng)濟觀察網(wǎng) 2018-7-29 返回目錄
管理中危險的面紗
領(lǐng)導(dǎo)的危險以多種形式存在。如何在有人打破平衡時恢復(fù)平衡，盡管對此每個組織或文化都有其獨特的方式，但澤亞企業(yè)管理咨詢發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)的危險主要有四種基本形式：當(dāng)你實施領(lǐng)導(dǎo)時，你可能會被邊緣化，被轉(zhuǎn)移關(guān)注點，被攻擊，或被誘惑。但是，不管形式如何，重點都是一樣的。當(dāng)人們抵制適應(yīng)性工作時，他們的目標(biāo)就是迫使那些實施領(lǐng)導(dǎo)的人停步，以維護他們現(xiàn)有的東西。
各類組織對此駕輕就熟，每一種形式都有其精妙之處。它們能夠起作用，在于它們本身并不明顯。因此，嘗試實施領(lǐng)導(dǎo)的人通常會被出其不意地推到一旁。比如，背叛往往發(fā)生在意想不到的地方和人物身上。有的人甚至意識不到，他們正在被人利用，正在背叛你。
邊緣化
有時候，我們會在不知不覺中與制造邊緣化的人為伍。邊緣化通常是以頗具誘惑性的形式出現(xiàn)，澤亞咨詢舉個例子：制造邊緣化的人可能會告訴你說：你很特別，獨具一格，你代表了某個重要且極具價值的想法，而想要達到的效果是要把你和你的想法都關(guān)在“小盒子”里。
個人化容易走向邊緣化。站出來代表某一問題，可能是必要但極為危險的戰(zhàn)略，對那些沒有職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者尤其如此。然而，對于身處高位的人來說，具體代表某一問題可能更加險象環(huán)生。當(dāng)局領(lǐng)導(dǎo)一般要面對各種各樣的事宜，很難具體代表某一問題。他們應(yīng)當(dāng)空出手來協(xié)調(diào)沖突，而不要成為沖突的目標(biāo)。
轉(zhuǎn)移關(guān)注點
另一個讓人靠邊站的方法久享盛譽，那就是轉(zhuǎn)移他們的關(guān)注點。各個社群和組織都會有意識或下意識地嘗試采用多種方法讓你失去焦點。為了達到這一目的，他們有時會擴充你的議程、用其他事情淹沒你的議程，總是用看似合乎邏輯的理由擾亂你的項目計劃。
有些實施領(lǐng)導(dǎo)的人會獲得晉升或被賦予新的、誘人的職責(zé)，而這正是一種轉(zhuǎn)移他們議程安排的方式。當(dāng)你獲得意想不到的晉升，當(dāng)有一些有趣、重要的任務(wù)添加到你當(dāng)前的職責(zé)角色時，澤亞企業(yè)管理咨詢提醒：停下來，問問自己：單位是不是要轉(zhuǎn)移我以及組織本身對該問題的關(guān)注?
攻 擊
個人攻擊是另一種促使你的想法中立化的可靠方式。無論是何種形式的攻擊，如果攻擊者可以把談話的主題從關(guān)注的問題推進到你的性格或風(fēng)格，甚至攻擊本身的話，攻擊便成功地淹沒了所關(guān)注的問題。
你可能遭受過這種或那種形式的攻擊。也許你的溝通風(fēng)格遭到批判：太傷感情或太溫柔，過于激進或過于安靜……當(dāng)你告訴人們好消息時，他們不會批評你的性格或風(fēng)格。大多數(shù)情況下，只有在人們不喜歡你帶來的消息時，他們才會指責(zé)你。但是，他們不會關(guān)注你給出的消息或其中的可取之處，他們往往會發(fā)現(xiàn)，詆毀你是更有效的方式。毋庸置疑，每個人都必須不斷提升自身的風(fēng)格和自律能力。但關(guān)鍵點不是你是否無可指責(zé)，而是這種錯位的指責(zé)在很大程度上是為了轉(zhuǎn)移注意力，使人不去關(guān)注消息本身。
誘 惑
很多擊敗你的形式都帶有誘惑性因素。而這個過程會使你完全喪失目標(biāo)感，從而放棄很有可能成功的舉措，而之前，那個舉措對你具有特殊的吸引力。一般說來，人們?nèi)菀自诜潘煞佬l(wèi)時受到誘惑，而這種方式的特性會讓他們下調(diào)自身的防御機制。這里所說的不只是神經(jīng)質(zhì)需求。即便是那些滿足一般人類利益訴求的舉措，也能讓人轉(zhuǎn)移注意力。澤亞企業(yè)管理咨詢想說的是，誘惑最常見的形式之一，便是渴望得到所在團隊及支持者們的認可。
誘惑、邊緣化、轉(zhuǎn)移關(guān)注以及攻擊，這些方式都起到了減少將要產(chǎn)生的不均衡狀況，迫使提出問題的人出局;維持熟悉的狀況，恢復(fù)秩序，保護人們不受適應(yīng)性改變帶來的痛苦的作用。如果適應(yīng)性改變不需要人們的生活經(jīng)歷艱難的過渡、調(diào)整及損失的話，事情是再好不過了，但是，這些都是難以避免的，因而通常會引起人們的抵抗。了解某種反對行為可能出現(xiàn)的形式十分關(guān)鍵，這樣才能在其來臨時更好地應(yīng)對它。在此，澤亞咨詢提醒：就領(lǐng)導(dǎo)力而言，不僅必須接受變革過程中的痛苦，認清危險的表現(xiàn)形式，而且要掌握應(yīng)對危險的技能。
2018-07-26 返回目錄
【創(chuàng)新】
人越多越難做決策 你真該試一試“梯子技巧”
日常工作中，你是否遇到過這種情況：小組討論一則方案，大家聚在一起七嘴八舌，可耽誤了好長時間，也討論不出個所以然來，是哪里出了問題呢？
事實上，以團隊為基礎(chǔ)構(gòu)建的組織運作模式，都是基于這樣一個基本的前提假設(shè)：團隊能夠比單獨工作的個體做出更好的決策。
然而，大量的研究表明，團隊的社交過程可能會損害其決策有效性，導(dǎo)致團隊做出的決策總體來說往往比不上優(yōu)秀個體所做出的決策。這一發(fā)現(xiàn)對董事會和高管團隊的運作產(chǎn)生了相當(dāng)大的影響。
那么，到底有哪些因素引發(fā)了團隊決策制定的缺陷？又有什么技巧能夠避免這一問題的發(fā)生呢？
組織行為學(xué)家和社會心理學(xué)家邁克爾A.韋斯特來告訴你答案。
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阻礙團隊決策的不利因素
1. 資料隱匿
團隊成員必須考慮到團隊決策中的一些隱患。
其中之一，就是團隊成員往往會過多地專注于大家在討論開始之前就已經(jīng)了解的信息，而且會忽略那些只有一兩個團隊成員知道的信息。
即使這些信息被拋出，團隊成員也可能會無意識地忽略它們，因為它們并非眾所周知的信息。心理學(xué)家將這一現(xiàn)象稱之為“資料隱匿”。
要想規(guī)避這種現(xiàn)象，團隊?wèi)?yīng)該確保每個成員都有明確定義的角色，并且將每個角色都看作獨特而重要的信息的潛在來源；團隊成員應(yīng)該仔細聽取同事在決策中的闡述；同時團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提醒團隊成員，這是只有一個或兩個成員擁有的信息。
克服這種現(xiàn)象需要保持警惕，因為即使參與者在團隊會議中被告知了問題所在，他們依然有可能考慮不到團隊成員所提供信息的獨特性和重要性。
2.個性因素
個性因素也會以各種方式影響社交行為。
例如，個性害羞的成員在團隊會議中會猶豫是否應(yīng)該提出自己的意見和見解，因此無法對團隊的知識庫做出充分的貢獻從而導(dǎo)致較差的決策。
與此同時，如果團隊成員缺乏溝通能力，并因此無法恰當(dāng)表達自己的觀點和見解，很可能會導(dǎo)致一種現(xiàn)象——掌握印象管理方法、能夠流暢表達自己立場的成員，即使沒有專業(yè)知識，也可能會不恰當(dāng)?shù)赜绊憟F隊決策。
此外，團隊決策也可能被“話癆”（占用了不成比例的發(fā)言時間的人）或是喜歡爭搶風(fēng)頭的人所左右。
值得注意的是，在表現(xiàn)優(yōu)異的團隊里，發(fā)言時間和專業(yè)意見呈現(xiàn)正相關(guān)的關(guān)系，而在表現(xiàn)不佳的團隊里，它們則不相關(guān)。
在表現(xiàn)優(yōu)異的團隊中，特定問題或領(lǐng)域的專家也會在進行與自身專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)問題的討論時主動發(fā)聲。
3.地位和階層效應(yīng)
地位和階層效應(yīng)也可能導(dǎo)致一些成員的貢獻受到過度地重視和關(guān)注。
某些特殊的團隊成員可能是以自我為中心的（如組織中的高級別成員，正是他們的自我中心主義將他們帶到了組織的頂端），因此，不愿意考慮團隊成員所提供的觀點或知識。
高級管理人員出席會議時，他的意見也可能對結(jié)果產(chǎn)生不利影響。
4.社會從眾性
團隊成員會受到社會從眾性的影響，導(dǎo)致他們放棄與大多數(shù)觀點相反的意見和信息——特別是與組織中主流觀點相反的意見和信息。
即使最初不同意這一立場團隊成員往往最終也會選擇與多數(shù)人保持一致。
5.群體思維
社會心理學(xué)家歐文· 賈尼斯（ Irving Janis）在對決策失敗的研究中發(fā)現(xiàn)了“群體思維”現(xiàn)象，關(guān)系緊密的團隊可能會因為更在意取得共識而非最佳決策結(jié)果，從而做出錯誤決斷。
當(dāng)不同部門視彼此為競爭對手、推崇本位主義以及群體思維時，其對組織運行的威脅尤為嚴(yán)重。
當(dāng)團隊中存在一個絕對主導(dǎo)者時，這種情況尤為可能發(fā)生。
6.群體極化
“群體極化” 說的是團隊做出比個人意見的平均水平更極端決策的傾向。
相比個體決策的平均水平，團隊決策往往更冒險或更保守。
因此，影響組織競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的極端決策可能只是簡單的團隊過程的結(jié)果，而非基于理性或是恰當(dāng)?shù)耐评怼?span>
7.社會惰化
社會惰化效應(yīng)指的是當(dāng)個人貢獻無法被識別和評價時，團隊中的個體降低努力程度的傾向。
如果個體認為他們的貢獻被埋沒在團隊整體績效中，那么他們可能會減少在會議中追求高質(zhì)量決策的努力。
8.責(zé)任擴散
“責(zé)任擴散”現(xiàn)象可能會阻止個體在其他人在場的情況下采取行動。
當(dāng)其他人在場時，人們好像認為責(zé)任應(yīng)該由他們而非自己采取行動來承擔(dān)。
在組織環(huán)境里，當(dāng)危機來臨時，個體往往會假設(shè)團隊中的其他人會做出必要的決策，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，自己無須作為。也正因為如此，團隊決策的整體質(zhì)量會受到威脅。
9.生產(chǎn)阻礙
關(guān)于群體頭腦風(fēng)暴的研究表明，個體單獨工作所產(chǎn)生想法的數(shù)量和質(zhì)量往往優(yōu)于一個在一起工作的群體。
這主要是由于生產(chǎn)阻礙效應(yīng)，個體在面對其他人的競爭性言語時，往往無法思考出新觀點，或者無法向群體大聲宣講。
如何克服九大缺陷？
1.明確領(lǐng)導(dǎo)所扮演的角色
團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在決策中扮演什么角色呢？
在危機時刻，整個團隊可能沒有時間深入討論適當(dāng)?shù)男袆臃结�，此時，就需要一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者來承擔(dān)起責(zé)任，并基于整個團隊的利益做出決定。
但是，在大多數(shù)情況下，團隊卻要限制一個人在團隊活動的特定領(lǐng)域獨斷專行。
為了在過度民主與專制主義之間取得平衡，對團隊決策過程的審查應(yīng)每六個月至一年進行一次。
這些審查旨在確定哪些團隊成員應(yīng)該在哪些領(lǐng)域代表團隊制定決策。
2.梯子技巧
為了克服上述團隊決策的問題，可以運用一種稱為“梯子技巧”的策略。
研究證據(jù)表明，同使用其他常規(guī)技術(shù)的團隊相比，使用梯子技巧的團隊決策所用的時間并沒有差異。但是，在決策質(zhì)量方面，使用梯子技巧的團隊明顯優(yōu)于傳統(tǒng)團隊。
此外，超過半數(shù)使用梯子技巧的團隊的決策質(zhì)量超過了其最優(yōu)秀成員所做的決策，而傳統(tǒng)團隊的這一比例只有1/10。
運用梯子技巧的一個小方法：
10分鐘——團隊內(nèi)的所有人員獨立分析問題，并各自提出潛在的問題的解決方案。
10分鐘——團隊成員兩兩組隊工作，向彼此展示和討論他們各自的解決方案。
10分鐘——兩對成員彼此交流，討論解決方案。之后四對，之后八對，直到整個團隊都囊括在內(nèi)。
整個團隊一起考慮提出的解決方案，進行最終討論并做出決定。這樣大約需要40～60分鐘來創(chuàng)建一個最好的解決方案。
這一策略包括讓團隊中的每個成員在得知其他成員的觀點之前，先呈現(xiàn)他自己的觀點，并要等到團隊所有成員都有機會提出意見，并進行了充分和包容的面對面討論后，才會做出最終決定。
這么做的目的是在他們做出解決問題的集體決定之前，對整個團隊的各種觀點進行全面的了解，使團隊的每個成員都有時間來獨立反思特定的問題，而不用顧忌其他團隊成員。
該方法可以將從眾的壓力最小化，促使更多的、更大范圍的想法被呈現(xiàn)出來。同時，它也強調(diào)個人的貢獻與付出，使得任何團隊成員都無法躲藏進別人的貢獻里。
并且，由于梯子技術(shù)增加了每個成員的意見被聽到的可能性，所以最優(yōu)秀成員顯示他的專業(yè)知識的機會被大大增加了，這有助于向其他團體成員展示知識和個人專業(yè)素養(yǎng)，從而得到他人的認可。
這一點很重要，因為最近的研究表明，除非最優(yōu)秀成員非常自信并且恰好處于主導(dǎo)地位，否則他不太可能充分影響團隊決策。
此外，該方法也讓成員們感覺團隊變得更加友好了，認為自己愿意比傳統(tǒng)的小組成員更加努力地完成任務(wù)，觀點和想法往往比傳統(tǒng)群體更多。
來源：華章管理 07/25 返回目錄
【領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)】
管住自己的嘴
當(dāng)老板，要管的東西很多，管住自己的嘴，是一項基本功，也是一個前提。
商業(yè)活動就是基于人際之間的溝通，事情也好，生意也好，都是老板一點點談下來的。但是，有些麻煩，也是老板自己的嘴帶來的。
若不有效控制，要么張嘴得罪人，要么隨口說出的一些話，讓別人對你形成負面定位，影響今后的合作質(zhì)量。禍從嘴出絕不是一句玩笑話，達成一筆生意要說幾千上萬句話，搞砸一筆生意，一句就夠了。那么，管住自己的嘴，究竟是要控制些什么呢？
1， 說話太快
說話快了，有些話還沒經(jīng)過大腦斟酌思考，就直接說出來了，若是有偏差，也收不回去了；再有，說話快，別人會感覺你這個人很主觀，且是急于推銷自己的觀念，急于銷售。
所以，說話的控制，首先就是從控制語速開始，語速控制在每秒鐘2-3個字較為合適。
2， 失控場合的說話
諸如在情緒激動、酒后、熱血沖頭的情況，只圖自己一時嘴巴痛快，這放出來的話就更沒譜了，既然不能控制喝酒。那么，就控制自己在酒后盡快離場，或是保持閉嘴。
3， 消極言論
諸如生意不好做，賺錢艱難等等，這些話放出來之后，別人的感覺是什么？會因此而同情你或是幫助你？不會，商業(yè)伙伴只會覺得你已經(jīng)沒有斗志了，已經(jīng)開始消退了，沒有與時俱進，已經(jīng)落伍了，已經(jīng)快不行了，往往會降低與你的合作或授信等級。下屬員工聽到這些話，會想到什么呢？老板都說沒辦法了，那我們還能有什么辦法？老板已經(jīng)賺不到錢了，已經(jīng)都快玩不下去了，我們在跟著這個老板還有發(fā)展嗎？
其實，有些老板也就是發(fā)發(fā)牢騷而已，但是這些牢騷不但解決不了任何問題，并且會把自己推入一個更為糟糕的境地，何必呢！
4， 隨便給別人下定論
諸如直接負面評價某個人，給別人貼上負面的標(biāo)簽，或是隨便給某種商業(yè)行為或是投資項目直接下個負面定義，諸如肯定要死的，肯定是賠定了之類。
在別人看來，這只是你個人的一家之言，過于主觀了，過于絕對了，在背后評論別人，本身就有損自己的品格，再說了，萬一對方正好在從事你所不看好的商業(yè)項目或是投資項目呢？這不是直接把人給得罪了嘛。實在想說，也只能是：站在XX的角度，可能存在一些風(fēng)險~~~。
5， 原則上不轉(zhuǎn)述未經(jīng)確認的消息
也就是一些捕風(fēng)捉影的事，是通過別人傳給你的，也沒經(jīng)過確認，有些還是八卦屬性，別人說著，你出于禮貌，聽聽也就算了，若是在傳出去，怕就是不妥當(dāng)了。成熟的人，總得要有一個自己的主見和基本辨別是非的能力，不能聽風(fēng)就是雨。
6， 說話沒草稿
也就是想到哪里說到哪里。對方停下來沒有邏輯性，東一榔頭，西一棒子，這在商業(yè)溝通中，很容易被對方所主導(dǎo)。
在較為正式或是重要的商業(yè)溝通之前，還是得要有個打草稿的習(xí)慣，哪怕是打個腹稿也行，要在溝通中體現(xiàn)出你的邏輯性。
7， 不說后悔事
諸如后悔當(dāng)年了，后悔當(dāng)年沒買房，后悔錯過什么機會，這些后悔的事情說出來也沒用，世界上也沒有后悔藥吃，有些人在說這些后悔事的時候，還得要找一個責(zé)任人出來，說是當(dāng)年誰誰誰說，他才怎么樣的，意思就是說別人給耽誤了，或是被別人誤導(dǎo)了。
在別人聽來，這些后悔事說出來也沒什么意思，只能說明你眼光差，缺乏整體規(guī)劃，考慮問題不全面不長遠，或是沒擔(dān)當(dāng)意識，或是不敢承擔(dān)責(zé)任，甚至還非要在別人身上找原因。
8， 不做事后諸葛亮
出事了，再來說：“我早就說了~~~~”，著實沒意思，是顯著你聰明？還是精明？早也沒聽你說呀，這事后諸葛亮誰不會呢！
9， 把自己調(diào)子定的太高
總覺得人生閱歷豐富，什么都見識過，什么都知道，天底下就沒自己不知道的事兒，然后再擺出一副厭世或是超然的譜出來，什么都看透了，天下烏鴉一般黑。這只能是說明你格局太小，知識面狹窄，自我膨脹，且看問題不客觀，消極。
2018-07-23 返回目錄
糟糕的下屬，就是這樣被 “塑造”出來的
職場中，我們都喜歡和那些執(zhí)行力強、辦事靠譜的人共事，并下意識地去躲避一些“坑隊友”。然而現(xiàn)實是，許多企業(yè)里不乏所謂的“糟糕”員工，一旦他們工作中出現(xiàn)問題，理所當(dāng)然會被痛批�？墒�，我們是否認真思考過，這真的是他們不行，還是管理者不行呢？
管理大師吉姆·柯林斯曾說過：人不是你最重要的資產(chǎn)，正確的人才是。
企業(yè)在發(fā)展中不斷總結(jié)提高工作效率的方式、為每項任務(wù)確定明確可衡量的目標(biāo)，希望通過這種科學(xué)的管理方法提升組織經(jīng)營業(yè)績，但有為數(shù)不少的管理者卻從來沒有想過如何塑造一個能夠激發(fā)員工創(chuàng)造力和積極性的工作環(huán)境。
為什么大多數(shù)員工在工作環(huán)境中都呈現(xiàn)出拘謹、冷漠、避世的狀態(tài)？
為什么僅有極個別員工或根本沒有人主動去承擔(dān)工作中的難題？
為什么作為組織的一員，在集體利益受到負面影響的時候會表現(xiàn)出冷眼旁觀甚至幸災(zāi)樂禍？
為什么一直被組織重點培養(yǎng)和視為標(biāo)桿的骨干人員，會多數(shù)身處于經(jīng)營管理中的“灰色地帶”……
在面對諸多人員管理問題時，管理者首先拿起績效考核的“神器”，把最能牽動員工神經(jīng)的物質(zhì)收益作為制衡工具，也不管員工能不能接受，劃出一條道來都得按這個規(guī)矩辦，要有節(jié)外生枝的，那就成了“殺雞儆猴”的示范。
績效考核說到底是面向員工的考核，不管誰來執(zhí)行，也不管是否與工作目標(biāo)或者其它指標(biāo)掛鉤，都應(yīng)是從員工出發(fā)最終再體現(xiàn)在員工身上的。忽視員工在績效考核中的作用，只想通過管理工具來控制員工只能說本末倒置，毫無意義。硬的不行就進行“轟炸式”培訓(xùn)教育，職業(yè)化培訓(xùn)、忠誠度培訓(xùn)、凝聚力培訓(xùn)、執(zhí)行力培訓(xùn)、團隊建設(shè)培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、團隊拓展訓(xùn)練、軍事訓(xùn)練……內(nèi)容之豐富，企業(yè)管理者用心可見一斑！
而這種盲目認定問題后“填鴨式”“洗腦式”培訓(xùn)不僅讓企業(yè)的錢付之東流，還可能讓員工更清楚看到企業(yè)在管理上的弊病，從而產(chǎn)生更大的逆反心理。企業(yè)管理者在嘗試過多種先進的管理辦法之后，員工心態(tài)和管理狀況依然沒有太大的改善，索性就聽之任之，兵來將擋、水來土掩，葫蘆起來按葫蘆，瓢起來按瓢，浪費大量精力在內(nèi)部管理上，這樣內(nèi)耗巨大的企業(yè)績效怎么能好的了。
作為企業(yè)的管理者，掌握有效的人員管理方法，秉持公正無私的做事心態(tài)，懂得在客觀環(huán)境發(fā)生變化的時候靈活應(yīng)用管理工具，視如己出的對待每一名團隊成員，樹立張弛有度的管理風(fēng)格，博得員工的信任與支持是對管理本質(zhì)的正確認識。反過來，在管理上出現(xiàn)問題的時候管理者將責(zé)任歸咎于員工能力差、素質(zhì)低、聽不懂指示、干不好工作等此類言行，正是管理者對管理職責(zé)的誤解與褻瀆。
我們的組織中不缺乏優(yōu)秀員工，而優(yōu)秀員工不是從人員剛到組織就被定義出來的，他是在工作環(huán)境中感受到同事間尊重與融洽的氛圍，上下級之間信任與順暢的溝通、組織所創(chuàng)造的輕松及舒適的環(huán)境，工作所帶來的快樂與成就感，這些因素逐步塑造出了優(yōu)秀員工。同樣，管理者眼中“糟糕”的員工也是被塑造出來的，讓我們通過一些工作中的常見現(xiàn)象來看看這類員工是怎么被塑造的。
企業(yè)中一個銷售小組的業(yè)績原本領(lǐng)先于其他小組，合理的激勵機制再加上經(jīng)驗豐富的銷售人員，從管理的角度正向激勵更有利于此類型團隊的績效提升。而管理者為了加強管理權(quán)威，一方面想在員工面前體現(xiàn)職務(wù)區(qū)別，另一方面希望挖掘一下業(yè)績提升的空間，對原本業(yè)績良好的員工提出更高的銷售目標(biāo)，完不成就進行懲罰，多次以后不但沒有達到預(yù)期的結(jié)果，反而在團隊中形成了“高業(yè)績高指標(biāo)，低業(yè)績低指標(biāo)”、“做多錯多，少干少錯”、“會裝傻的真聰明，啃硬骨頭的才是真傻子”、“管好自己少管別人，免得惹禍上身”等這種工作氛圍，錯誤的管理方式直接改變了團隊作風(fēng)、影響了團隊業(yè)績，傷害了員工的積極性。
有些企業(yè)管理者想在團隊中“左右逢源”，當(dāng)“老好人”，對誰都客客氣氣，好事壞事大家都平均主義、利益均沾，希望當(dāng)個“不求有功但求無過”的官，在面對一些行為不當(dāng)?shù)膯T工時選擇“視而不見”。就像交通法規(guī)中明令禁止行人闖紅燈，因為沒有人監(jiān)督執(zhí)法，部分行人就視若無睹。員工公然拿用公共財物：孩子沒練習(xí)本了拿點公司的筆記本吧；家里沒筆了就順點公司的簽字筆吧；家里網(wǎng)速太慢還得月月交錢，就用公司的網(wǎng)下載電影歌曲吧；甚至家里沒手紙了也從公司的廁所里拿！真是把“以企為家”發(fā)揮到了極致。
更別說團隊里總有那么一些人，就喜歡在背后說別人的閑話，上至人娘家公婆下至人孩子交友無所不說，把工作環(huán)境當(dāng)成喝茶聊天的排擋，還引發(fā)同事間的敵視與矛盾。再像什么開會遲到、晚來早退、工作時間干私活、搞小團隊搗亂、違規(guī)辦事等等，不都是管理不當(dāng)造成的惡果么，這么個工作環(huán)境中如果能出優(yōu)秀員工那真是跳蚤窩里蹦出個屎殼郎來！
還有甚者是面對好的行為也“視而不見”，這年頭想找典型是一件極其有難度的事情，可能是管理者的精力過于投入宏觀層面、戰(zhàn)略層面的問題，對員工提出的合理化建議無暇顧及，對員工的想法不予回應(yīng)，對好人好事不予表彰獎勵，久而久之，好的行為將消失不見，那時候戰(zhàn)略考慮的再清楚也沒有趁手的人去實現(xiàn)了。
還有些管理者為了自己的事業(yè)發(fā)展，方方面面關(guān)系都得要照顧到，領(lǐng)導(dǎo)家的親戚、導(dǎo)師家的孩子，不管個人干的是不是真好，那都得要適時獎勵，要讓“裙帶”們不斷把“關(guān)懷之風(fēng)”吹到該吹的人耳朵里。這種不考慮行為后果、不分好壞的管理方式造就的只能是“一撥庸才升上去，另一撥庸才接著來”的組織環(huán)境。
說千道萬，員工和團隊是具有可塑性的，塑造出什么結(jié)果取決于組織中掌握管理權(quán)限的人，作為與不作為之間考量的是管理者的道德標(biāo)準(zhǔn)與職業(yè)心態(tài)。
2018-07-26 返回目錄
領(lǐng)導(dǎo)力法則：核心圈法則
核心圈法則：一個領(lǐng)導(dǎo)者的潛力，由最接近他的人決定。近朱者赤，近墨者黑。這種現(xiàn)象在生活中屢見不鮮。交友不慎，會吃大虧。領(lǐng)導(dǎo)者信任人出現(xiàn)錯誤，也會走向歧路。從一個人交什么樣的朋友，就可以了解這個人。從一個領(lǐng)導(dǎo)者信任與重用什么樣的人，就可以了解這位領(lǐng)導(dǎo)者。朋友有朋友圈，領(lǐng)導(dǎo)者有核心圈。古時，皇帝身邊有賢達的太傅、太師、太保這樣輔佐皇帝的老師圍繞著他。太師、太傅、太保不但要輔佐皇帝治理國政，還要教育皇帝知識、道德、禮儀、體育、管理國家等。太師、太傅、太保是皇帝這位領(lǐng)導(dǎo)者的核心圈。還有皇位繼承人的太子也有老師在輔佐與教育他，叫太子太師、太子太傅、太子太保，另外太子作為未來的領(lǐng)導(dǎo)者，還有太子少師、太子少傅、太子少保作為“太子三太”副職輔佐與教育太子。領(lǐng)導(dǎo)者不可能什么都懂、不可能什么都知道，所以需要老師、顧問、朋友、親信來幫助他。這些老師、顧問、朋友、親信就構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的核心圈。這些最接近領(lǐng)導(dǎo)者的人會無形中影響領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式與決策。領(lǐng)導(dǎo)者身邊賢臣多，領(lǐng)導(dǎo)者肯定賢明；領(lǐng)導(dǎo)者身邊奸臣多，領(lǐng)導(dǎo)者肯定昏庸。不管是賢臣也好，還是奸臣也好，都會潛移默化地影響著領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者的成功不是靠自己的才能，而是靠身邊的人，靠核心圈的人。個人天賦只能證明自己優(yōu)秀，想要團隊優(yōu)秀，就要會識人、用人。團隊優(yōu)秀靠的是團隊成員的綜合素質(zhì)。每個人都有長處與偏重某個方面的才能，你能做的，我不一定能做，這叫你能做我所不能；我能做的，你不一定能做，這叫我能做你所不能。當(dāng)我們攜起來手來，共同合作，同心同德，這個團隊就能成就大事業(yè)。沒有一個人能做好所有事情，但是有一支優(yōu)秀的團隊的話，就能做好所有事情。核心圈的人能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)夢想，遠遠勝過領(lǐng)導(dǎo)者一個人所能做的，關(guān)鍵的問題是，領(lǐng)導(dǎo)者如何獨具慧眼，慧眼識英雄把那些德才兼?zhèn)涞娜瞬偶{入自己的核心圈。
要使團隊強大、優(yōu)秀，必須吸納合適的人加入領(lǐng)導(dǎo)者的核心圈。一，要吸納有影響力的人物，加入核心圈。在組織中總會存在非正式組織中的核心人物，群體中的核心人物，這些人物的言行，或者舉手投足之間能夠影響一些人。還有知識淵博、才華橫溢的專家型與學(xué)者型的人物，他們專長方面的、專業(yè)領(lǐng)域方面的知識豐富，讓很多人心服口服，甚至于敬佩，會對很多人產(chǎn)生影響力。把對組織或者對社會有影響力的人物吸納到領(lǐng)導(dǎo)者的核心圈，會讓他人對領(lǐng)導(dǎo)者與這個團隊刮目相看，無形中就借用了這些人物的影響力為自己所用。西漢時，漢高祖劉邦喜歡小兒子劉如意，不喜歡大兒子劉盈，盡管劉盈已經(jīng)是太子了，劉邦想要把太子劉盈廢掉，另立劉如意為太子。劉盈請張良幫忙，張良出主意要劉盈請“商山四皓”出馬，“商山四皓”連劉邦都請不動，而太子劉盈能請“商山四皓”出山，借用了“商山四皓”的影響力，劉邦無可奈何，覺得太子劉盈羽翼已豐滿，廢不了太子了，從此就死了更換太子的念頭�！吧躺剿酿笔菛|園公唐秉、夏黃公崔廣、綺里季吳實、甪里先生周術(shù)，這四位是秦朝時就已經(jīng)是很有名望的學(xué)者。他們雖然說隱居在山野之中，但是當(dāng)時的社會非常尊崇他們。劉盈把“商山四皓”納入自己的核心圈，就穩(wěn)固了自己皇位繼承人的地位，劉邦撼不動他。二，把在組織有能力、有本事的人重用，擔(dān)任重要的職務(wù)，納入自己的核心圈。領(lǐng)導(dǎo)者要選賢任能，不要嫉賢妒能，要把組織中德才兼?zhèn)涞娜瞬攀諡轺庀�，成為自己核心圈里的人。三，把有專長的人才，或者是復(fù)合型人才，納入自己的核心圈。人有其所長，必有其所短。用其所長，達到相互補缺、取長補短，相互配合的作用。不要偏重某個方面才能突出的人才，團隊中要有不同才能的人才打配合。四，把那些有正能量，積極向上的人納入自己的核心圈。這世上有消極心態(tài)的人，也有積極心態(tài)的人。消極的人，喜歡抱怨與不滿。積極的人，喜歡樂觀與知足。要想團隊獲得正能量與追求上進，必須要有一些充滿正能量與積極心態(tài)、樂觀的人。情緒是可以傳染的，領(lǐng)導(dǎo)者的核心圈不要納入負能量與消極心態(tài)的人。識別團隊成員是否有正能量或者負能量，衡量的標(biāo)準(zhǔn)是看他們的心態(tài)是積極還是消極。把時間、精力、資源放在那些積極心態(tài)的人身上，盡最大努力培養(yǎng)他們，使他們成為核心圈的骨干力量。
領(lǐng)導(dǎo)者的潛力能否得到發(fā)揮，取決于核心圈的綜合素質(zhì)。所以，對核心圈成員的選擇是一個不斷尋找、識別、培育、重用的過程。先要尋找人才。十步之內(nèi)，必有芳草；百里之內(nèi)，必有逸才。十室之邑，必有忠士。人才，可以在組織內(nèi)部尋找，還可以在組織外部尋找，只要能找到合適的，別局限于形式。其次，要識別出人才的專長是什么，有哪些知識結(jié)構(gòu)，特殊技能是什么，偏重于哪些方面的能力。再次，要對核心圈能力不足，知識不夠的成員進行培育，通過各種方法來鍛練他們、培育他們。核心圈的人才強大了，那么領(lǐng)導(dǎo)者的團隊就強大了，領(lǐng)導(dǎo)者也隨之強大。核心圈的人才綜合素質(zhì)高，那么領(lǐng)導(dǎo)者的團隊就綜合素質(zhì)高，領(lǐng)導(dǎo)者就會有巨大的影響力，或者能創(chuàng)造出很佳的成績出來。最后，要盡你所能將事情交付他們?nèi)プ�。因為核心圈有最好的、最�?yōu)秀人才，所以可以放心、非常信任地放手讓他們?nèi)プ龈黜椆ぷ�，一定能出好成績，領(lǐng)導(dǎo)者成功是遲早的。
2018-07-22 返回目錄
【企業(yè)家茶座】
年收9000億郭臺銘，把公司設(shè)到經(jīng)濟犯監(jiān)獄旁?
年營收將近9000億人民幣的鴻海集團董事長郭臺銘，是典型的草根創(chuàng)業(yè)家。到他成人，都還沒有屬于自己的房子，而家里最好的家具只是把藤椅。
郭臺銘走上創(chuàng)業(yè)路是偶然，也是必然。偶然是，一個朋友找他幫忙，替一家外商找個塑料零件加工廠。必然是，半工半讀也才讀到船務(wù)�？频墓_銘，在航運公司實習(xí)時，就已經(jīng)有了開工廠的想法。
當(dāng)時，臺灣的航運貿(mào)易越來越好，很多同學(xué)都學(xué)什么干什么進入航運公司上班，但郭臺銘逆向思考：沒有工廠哪來的貿(mào)易呢？開工廠才能發(fā)展出更好的事業(yè)。
生意送上門了，此時不做更待何時？郭臺銘把母親做標(biāo)會籌的10萬臺幣拿過來，再找?guī)讉�哥們合資，在臺北注冊了資本為30萬臺幣的鴻海塑料企業(yè)有限公司。之所以叫塑料企業(yè)，純粹是為了從名字上夠格接那張單子。
他當(dāng)時真是不夠格開廠的，窮到模具都買不起。為完成定單，郭臺銘四處找模具廠幫忙。但千辛萬苦生產(chǎn)搞起來，不到1年光景，生意卻不能持續(xù)了。石油危機越來越嚴(yán)峻，加工貿(mào)易一片蕭條，外商的單子很快就下面沒有了。
做牛做馬一年多，結(jié)果是：東拉西扯欠一屁股債，兄弟們?nèi)纪斯烧f拜拜。郭臺銘輸?shù)貌环䴕�，卯足勁向岳父借�?span>70萬臺幣要把輸?shù)舻内A回來。當(dāng)時，電視機生意火爆，他把公司改名鴻海精密工業(yè)并轉(zhuǎn)型電視機零件代工生產(chǎn)。
帶著失敗者的標(biāo)簽重新開始，路走得更加艱難。郭臺銘后來比喻，當(dāng)時的自己就是“寒冬中的孤雁”，他咬緊牙憋著勁，非得飛出一個春天來。
危機陰霾漸散，制造業(yè)慢慢蓬勃后，郭臺銘以將近兩年始終伴有破產(chǎn)危機感的抗戰(zhàn)，帶領(lǐng)鴻海從虧損走向盈利。到1977年時，其資本額已增加到200萬臺幣。
此時，臺灣經(jīng)濟起飛，制造業(yè)蓬勃發(fā)展，房產(chǎn)地皮和工業(yè)原料價格持續(xù)上漲，不少開廠的人都做起了炒房炒地或者囤積倒賣原材料的快生意。手握百萬資本的郭臺銘，看著這種錢來得這么輕松這么快，也一度有點hold不住自己，天天盤算：我到底是要把這些錢拿去跟著炒，還是繼續(xù)把苦哈哈的工廠辦下去？
糾結(jié)兩星期后，郭臺銘決定還是把工廠辦好，不羨慕別人的快錢和輕松錢，做長遠的生意，做贏到最后的人。他堅信，談長遠，興辦工業(yè)一定要比投機炒作好！
要做長遠的生意，必須擁有更好的設(shè)備、技術(shù)和人才。于是，郭臺銘決定用這筆錢興建自己的模具廠，告別過去千辛萬苦拿到訂單，還要求爹爹告奶奶找磨具，而若人家不借，只能眼睜睜地看著卻無能為力的悲劇。
不少朋友都認為郭臺銘是傻掉頂，甚至他自己也一度認為是做了錯誤決定。不到一年，當(dāng)初找上門讓他買，他也動過心的土地漲了10多倍，但他的模具廠和一堆新困難，卻讓剛剛有點錢的他又成了兩手空空的人。
一方面是模具開發(fā)的壓力，因為設(shè)備和員工都是新的，郭臺銘和創(chuàng)業(yè)伙伴，后來的鴻�？偣こ處熽愐伙w，決定借機打破臺灣模具界的“師徒制”傳統(tǒng)，將模具的開發(fā)公式化，但這受到老模具師傅的強烈反對，甚至集體抗議。
一方面是財務(wù)壓力，模具本身不產(chǎn)生利潤，剛開始成本較高，工廠產(chǎn)量小，規(guī)模效應(yīng)也發(fā)揮不出來，已經(jīng)盈利的鴻海受此拖累，轉(zhuǎn)眼又再度資金周不轉(zhuǎn)。
他費盡周折把這些解決想要擴產(chǎn)，卻又遇到一個新的大麻煩：找不到理想的人才。優(yōu)秀的人才都想到大公司去上班，寂寂無名而且看上去毫無前途的鴻海沒人愛。
處處都是困難，甚至家庭生活也受到牽連。
當(dāng)時，郭臺銘的兒子剛出生不久，他每天一、兩點才睡，五、六點就要出門。“為了睡好，只好跟太太分房睡。兒子整整哭一個月，最后我忍不住問太太：為什么兒子一直哭？太太才跟我說∶‘你已經(jīng)三個月沒有拿錢回家了！’”
為了節(jié)省錢，那時的郭臺銘，連長途電話都要到父母家去打。有次過年，給員工發(fā)完年終獎后，他口袋里只剩下2000塊錢：初一給父母1000；初二給太太娘家1000；初三就身無分文，一頭扎進工廠中。
“有時真不知這個決定是不是太傻，但每到過年我都告訴自己堅持下去，一天不累積技術(shù)，便一天要受制于人！”
除了這些經(jīng)營上的困難，郭臺銘還要面對黑白兩道的挑戰(zhàn)。一些社會上的小混混，動不動就上門收保護費，政府那邊也不省心，“早上有人來推銷消防器材，如果不付錢購買，下午就會有官員來做消防檢查。”
因為這個經(jīng)歷，當(dāng)后來新加坡一位部長向郭臺銘請教，為什么新加坡中小企業(yè)不如臺灣中小企業(yè)有競爭力？郭臺銘回答：你們新加坡把企業(yè)照顧得太好了，臺灣則讓我們練出蟑螂般的生存能力。
錢已經(jīng)投下去，模具廠也建起來，沒有退路的郭臺銘只能咬牙向前。錢不夠了，無法通過銀行融資，更沒有什么風(fēng)險資本，他就到處借，支票利息給到3分。人才難找，他一個一個親自談。訂單不夠，他就一個一個去求。
當(dāng)時臺灣還有票據(jù)法，票據(jù)無法兌現(xiàn)要坐牢。為此，郭臺銘還把公司總部從臺北市搬到偏遠的土城，因為那里的監(jiān)獄是臺灣專門關(guān)押經(jīng)濟犯的地方。萬一他出事被關(guān)了，員工可以天天就近匯報公司的情況，客戶可以到“隔壁”跟他談生意，確保公司繼續(xù)運營。這個當(dāng)時心酸到哭的故事，到今天他還到處笑著講。
在坐牢的準(zhǔn)備都有了的努力下，鴻海走出了郭臺銘創(chuàng)業(yè)中最后一次破產(chǎn)危機，而且跟隨電子業(yè)的蓬勃走上快車道。1982年，郭臺銘將公司改制為鴻股份有限公司，投資新臺幣1600萬元臺幣，并且將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型到電腦連接器上。
之后，他用連續(xù)在美國碰了兩年釘子也不放棄的堅持，以及別人賣1塊我賣6毛的殺手锏，從當(dāng)時全球最大連接器廠AMP手中搶下一堆連接器大單，并且推出第一個自有代工品牌——FOXCONN（富士康），把鴻海推進了臺灣制造業(yè)1000大。
1988年，郭臺銘在深圳設(shè)立了富士康精密組件廠，生產(chǎn)電腦周邊接插件，嘗試?yán)萌肆�、土地和綜合成本更低的大陸，把他“量大、低價”的策略干出新高度。磨合成熟后，1992、93年，他以“看得見的土地我都要了”的氣魄，相繼在深圳、昆山擴建和新建了兩個累計8萬人的大廠。
早早把全球科技老大美國市場掌握在手里，早早大手筆布局未來全球最大制造基地，兩張?zhí)炫埔黄鸫虻墓_銘，由此開啟鴻海的狂奔時代，并一路狂奔到今天，成為全球最大最強的科技制造企業(yè)，被稱為“科技界成吉思汗”。
鴻海新聞發(fā)言人邢治平曾私下告訴華商韜略（微信id:hstl8888），很多人都知道郭臺銘，但絕少人真正懂郭臺銘，其中最不懂的，就是郭先生的韜略和格局。那么早就想到拿到這兩張?zhí)炫�，可算是其中的�?jīng)典。
如今，郭臺名更收購夏普、諾基亞、進軍人工智能，工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)等前沿科技，帶領(lǐng)鴻海向品牌模式轉(zhuǎn)型，還提出以人員流、貨物流、過程流三個實體流，加上訊息流、金融流以及技術(shù)流三個虛擬流持續(xù)整合，打造“六流”國際化科技集團的新目標(biāo)，誓言像他崇拜的王永慶那樣，活到老，學(xué)到老，干到老，再寫華人工業(yè)界不老的傳奇。
從底層含淚帶血爬起來的郭臺銘，對草根創(chuàng)業(yè)者格外情有獨鐘，并樂于分享創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗和教訓(xùn)。在所有關(guān)于創(chuàng)業(yè)的討論中，他最看重的是兩個詞：勇氣、決心。最最看重的是決心，因為決心可以產(chǎn)生勇氣，乃至一切。
他說，所謂創(chuàng)業(yè)精神，核心也是看有沒有決心。
比如，很多高素質(zhì)經(jīng)理人，各方面條件不錯，也有好想法和好項目，但卻沒做成，甚至做都沒去做，缺的是決心。很多被這些人看不上沒條件的人，要么被環(huán)境逼迫，要么主動背水一戰(zhàn)，最后卻成了，靠的也是決心。
決心是什么？是有了目標(biāo)，再苦再難，有口氣在，就要心無旁騖，千方百計，義無反顧去思考、去執(zhí)行，是要舍得一身剮。當(dāng)年剛創(chuàng)業(yè)時，郭臺銘白天跟白班干，晚上跟夜班干，夜班散場還要接著再干，實在撐不住，才把電話簿當(dāng)枕頭，睡沒幾個小時，大清早就又爬起來接著干。而到現(xiàn)在為止，坐擁金山銀山的他，依然每天至少工作16個小時，雖然“百萬員工讓我頭疼得要死”。
郭臺銘說，無論創(chuàng)業(yè)還是想在職場謀得更好的發(fā)展，如有這種精神，成功就是可以確定的。這個事情不成，下個事情，下個事情還不成，再下一個，總能成�，F(xiàn)在資源、資金、資訊如此發(fā)達，機會遍地都是，人也都聰明，關(guān)鍵就是看你有沒有決心、毅力，是不是真的不成功就絕不罷休，下定決心“浴火鳳凰”。
郭臺銘說，只要談工作，就要有目標(biāo)、有壓力。做任何事，第一，要有責(zé)任心。第二，勇敢面對挫折與困難。第三，要有決心，說到要做到。他說：“現(xiàn)在好像有句話，‘錢多事少離家近，睡覺睡到自然醒’，如果我的孩子面對工作存這種心態(tài)，我隔天就打斷他的腿。”
經(jīng)常被指責(zé)霸道的他，還不斷勸誡求職者：挑老板的時候，越嚴(yán)厲越兇的人越要跟！因為這樣的老板，才會真正激發(fā)你的潛力，讓你成為超越自我的人。
對于挑戰(zhàn)和壓力，郭臺銘以勇氣面對，以決心克服。他說，人最重要的是學(xué)會走逆境，而逆境越早來越好！他回憶過去時，最懷念的恰恰是那些最困難、最咬緊牙關(guān)的日子，這些付苦讓他的甜更有滋味和回味。
2005年，華商韜略首次采寫郭臺銘先生的故事時，他就說，“等營業(yè)額超過一兆（臺幣），我就要走了。”并預(yù)計自己2008年就能實現(xiàn)目標(biāo)，“吃了秤鉈鐵了心，99.9%，2008年一定交棒出去。”結(jié)果，當(dāng)年年底他就達到目標(biāo)，但卻并沒有兌現(xiàn)承諾走人。
如今鴻海的營業(yè)額已經(jīng)做到四兆半了，但他依然沒有退意，而是改口說，鴻海股價漲到200元（現(xiàn)90元左右）就退休。很多人認為這不可能，但他就是要挑戰(zhàn)不可能。這也是他至今依然勇氣和決心當(dāng)頭的象征。而他對接班人的第一個要求也是，要找那種打死也不后退的。
郭臺銘不但有決心，更有個性。這一點大家都知道。不太知道的，恐怕是他到底是個怎樣個性的人？華商韜略（微信id:hstl8888）有個故事給大家參考：
郭臺銘剛剛配司機開車外出時，車子被一輛摩托刮蹭，他下車，不但沒追究摩托車的責(zé)任，還拿了1000元給摩托車司機去修車；再有一次，他的車被公企“中華郵政”的車撞到，他看兩方都有保險，就算了；還有一次，他的奔馳300跟奔馳500撞在一起，一看對方比自己還豪，他立即決定：下車好好算賬。
他說：“這就是我的個性。”
來源: 華商韜略 2018-7-26 返回目錄
匯源朱新禮：一位“92派”的初心與遠方
彈指一揮間，中國改革開放已經(jīng)40周年。
回首這四十年，1984年與1992年是其中頗具意義的兩年。受鄧小平南巡鼓舞，這兩年誕生了中國最多數(shù)量的優(yōu)秀企業(yè)與企業(yè)家，也是值得載入中國商業(yè)史冊的兩年。
1984年，王石、柳傳志與張瑞敏分別創(chuàng)建了萬科、聯(lián)想與海爾，這些企業(yè)至今都還在中國商業(yè)界舉足輕重。1992年，鄧小平第二次南巡，更是激勵大批在政府機構(gòu)與科研院所工作的知識分子紛紛下海創(chuàng)業(yè)，其中較為著名的有陳東升、田源、郭凡生、胡葆森與馮侖等人。因為他們都是在1992年左右這個時間節(jié)點，受鄧小平第二次南巡鼓舞而創(chuàng)業(yè)，所以這一代企業(yè)家又被稱為“92派”。
除了上述企業(yè)家之外，在“92派”中還有一位非常低調(diào)但極具傳奇色彩的企業(yè)家，他就是匯源集團創(chuàng)始人朱新禮。
“92派”多是在政府機構(gòu)與科研院所工作過的知識分子出身，他們是特點非常鮮明的一個群體，有勇、有謀、有擔(dān)當(dāng)、有情懷，這些特點在匯源集團創(chuàng)始人朱新禮身上體現(xiàn)的更是淋漓盡致。
1
1952年5月，朱新禮出生于山東省沂源縣東里東村一戶普通的農(nóng)民家庭。東里東村位于沂源縣城東南30公里處，地處沂蒙山區(qū)北部，自然環(huán)境十分優(yōu)美，但當(dāng)時老百姓的生活卻十分清苦。
很多優(yōu)秀的企業(yè)家在年輕時就表現(xiàn)出過人之處，朱新禮也不例外。1970年代，20多歲的朱新禮決心學(xué)一門“手藝”立身。經(jīng)再三權(quán)衡，他認為開車比較理想，可以走南闖北，增長見識，也便于尋求更好的發(fā)展機會，于是便只身到臨沂機械技校學(xué)習(xí)駕駛技術(shù)。在校期間，他不僅練就了嫻熟的駕駛技術(shù)，更將汽車、拖拉機等機械設(shè)備的性能及構(gòu)造研究得滾瓜爛熟。
1980年，朱新禮給自己的開車本事找到了施展機會。他承包了沂源縣第一輛“解放”牌汽車，憑著嫻熟的技術(shù)、精明的頭腦和吃苦耐勞的精神，當(dāng)年便賺了5萬多元，第二年更是賺了20多萬元。在那個大多數(shù)人都一窮二白的年代，朱新禮靠著自己驚人的商業(yè)天分，打拼下殷實家業(yè)。
在朱新禮走南闖北的同時，其所在東里東村整體情況卻并不樂觀，很多老百姓依然沒有解決好溫飽問題。鄉(xiāng)親們看到朱新禮年輕能干，都殷切希望他能當(dāng)村干部，帶領(lǐng)大家共同富起來，但又擔(dān)心他不肯接手。
是繼續(xù)為小家多掙錢，還是丟掉方向盤，干操心費力收入低的村干部？朱新禮選擇了后者。他說：“一個人、一個家富起來沒意思�？粗蠡锸芨F，我吃著再好的東西也難以下咽。只有鄉(xiāng)親們都富了，心里頭才舒服�！�
1983年，31歲的朱新禮眾望所歸，當(dāng)選為東里東村的村委會主任。為改變東里東村落后面貌，朱新禮帶領(lǐng)村民調(diào)整農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)，并重點推行“搶占先機抓工業(yè)，擴大效益興商貿(mào)”的發(fā)展思路，創(chuàng)建了加工與運輸?shù)?span>27家工商企業(yè)。在他擔(dān)任村主任的1983-1989年，東里東村的工農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值增長14.7倍，人均純收入增長4.05倍，一半以上村民成了“萬元戶”，幾乎家家都安上了電話。東里東村也因此被譽為“沂蒙山區(qū)第一村”。
由于出色的領(lǐng)導(dǎo)能力，1989年，朱新禮被沂源縣選為后備干部重點培養(yǎng)對象，送到山東省經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)習(xí)，希望其將來在更高的職位創(chuàng)造更大的貢獻。
到了20世紀(jì)90年代初，沂蒙山區(qū)經(jīng)過十幾年建設(shè)和發(fā)展，已經(jīng)成為真正的花果山，“蘋果香千里，桃李壓枝彎，黃梨?zhèn)�兒大，山楂紅艷艷�！钡捎诋�(dāng)?shù)厮庸ぜ夹g(shù)落后，加工規(guī)模小，水果流通渠道不暢，大量水果賣不掉，導(dǎo)致許多農(nóng)民刨掉果樹，又回到單純種糧的老路上。
此時，朱新禮已經(jīng)從山東經(jīng)濟管理干部學(xué)院畢業(yè)回到沂源，擔(dān)任縣外經(jīng)委副主任，仕途前景一片光明。但看到鄉(xiāng)親們豐產(chǎn)不豐收，有果賣不出，只能眼睜睜看著水果爛在地里，朱新禮的心被深深刺痛，他開始思考如何能夠幫助這些果農(nóng)解決問題。
1992年春天，鄧小平第二次南巡，陸續(xù)視察了深圳與上海等地，并發(fā)表了著名的南巡講話。受此鼓舞，在縣外經(jīng)委擔(dān)任副主任的朱新禮找到時任沂源縣委書記的陳傳玉，請求辭去公職，下海創(chuàng)業(yè)。被批準(zhǔn)后，朱新禮毅然接手了當(dāng)時負債1000多萬、已經(jīng)3年沒有發(fā)工資的縣辦罐頭廠，為的就是解決果農(nóng)“賣果難”。
1992年6月，朱新禮在沂源縣水果罐頭廠的基礎(chǔ)上，成立了淄博匯源有限公司。正式開啟了匯源長達20多年波瀾壯闊的創(chuàng)業(yè)之路。
2
匯源公司成立后，首先要解決的是生產(chǎn)果汁飲料濃縮汁所需進口生產(chǎn)設(shè)備。但是新公司負債累累，朱新禮只能設(shè)法籌措資金，引進設(shè)備。1993年，朱新禮通過補償貿(mào)易的方法，從德國和瑞典引進了全球先進的濃縮果汁生產(chǎn)線和無菌冷灌裝生產(chǎn)線�！把a償貿(mào)易”即跟境外設(shè)備供應(yīng)商談判，采用信用證的方式，先使用他們的設(shè)備，再用生產(chǎn)的產(chǎn)品來抵償設(shè)備款。
采購來生產(chǎn)設(shè)備后，朱新禮還以相當(dāng)于當(dāng)時全廠員工全年工資的薪酬，聘請到德國著名的食品工程師漢德舒，來匯源負責(zé)設(shè)備、技術(shù)和品控管理。從這件事情，就能看出朱新禮的企業(yè)家格局與魄力。
在漢德舒的指導(dǎo)下，匯源完成設(shè)備安裝調(diào)試，當(dāng)年便產(chǎn)出了合格的濃縮蘋果汁。但由于當(dāng)時中國老百姓還沒有養(yǎng)成喝果汁的習(xí)慣，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)出來的濃縮果汁無法完全消化，公司也被逼到了絕境。于是，朱新禮決定開發(fā)國際市場。
1993年，朱新禮只身一人去德國慕尼黑參加食品展銷會，沒錢吃飯，就每天在賓館用背來的山東煎餅充饑。展銷會七天的時間，朱新禮只花了25德國馬克。
展銷會最后一天，幾近山窮水盡的朱新禮幸運地遇到了瑞士一家貿(mào)易公司的買主，這家公司取走匯源的濃縮蘋果汁樣品，化驗了50多項指標(biāo)，最后派專機接朱新禮前往瑞士洽談。憑借過硬的產(chǎn)品質(zhì)量與朱新禮的真誠為人，匯源最終拿到了這家瑞士公司價值500萬美元的濃縮果汁出口訂單。
這個500萬美元訂單，讓匯源擁有了“第一桶金”。借此，匯源濃縮果汁打開了國際市場，此后陸續(xù)出口到30多個國家和地區(qū)。
但朱新禮并沒有滿足于打開國際市場，他決定繼續(xù)引進果汁飲料灌裝線，全力開拓國內(nèi)市場。
1994年末，朱新禮帶領(lǐng)30人的隊伍來到北京市順義區(qū)，創(chuàng)建了北京匯源食品飲料有限公司。對此，家人和員工都感到不解：“剛過了幾天安穩(wěn)、舒服的日子，怎么又到人生地不熟的北京創(chuàng)業(yè)，豈不是冒險？”
但這就是企業(yè)家的天性，在他們的世界里，從無止境，只有前進。
朱新禮認為，要想為廣大果農(nóng)帶來更多實惠，就必須把匯源的事業(yè)做大，要想把事業(yè)做大，就要走出大山。北京擁有獨特的地理、交通、信息、人才與市場等優(yōu)勢，到北京創(chuàng)業(yè)是一展身手的最好選擇。
朱新禮后來回憶說：“當(dāng)時風(fēng)險肯定有，但怕風(fēng)險，一輩子也成不了大事�！�
在北京創(chuàng)業(yè)的日子里，北京匯源的30多名員工，在夜間是車間工人，白天是營銷人員，跑遍了北京的大街小巷。憑借不懈的努力，匯源果汁終于打開了北京市場的大門，并站穩(wěn)腳跟。打開北京市場之后，朱新禮又帶領(lǐng)匯源開始火速在全國建設(shè)工廠，進行全國布局。
1996年，朱新禮做了一個大膽的決定，匯源下重注以7000萬元的價格中標(biāo)了1997年央視新聞聯(lián)播5秒標(biāo)版廣告權(quán)，這支“天價”廣告，讓中國消費者都記住了一句話：“喝匯源果汁，走健康之路”，幫助匯源贏得了極高的市場知名度，自此匯源走上了發(fā)展的快車道，一舉成為中國家喻戶曉的果汁巨頭�！�
3
優(yōu)秀的企業(yè)家往往是沒有明顯短板的。
雖然成長于山東沂蒙山區(qū)的一個偏僻農(nóng)村，但朱新禮卻具有非常罕見的資本思維，在進入21世紀(jì)后，匯源的發(fā)展便與幾次重要的資本運作緊密相連。
2001年3月，匯源先是與當(dāng)時的資本巨頭德隆集團建立戰(zhàn)略合作，匯源以資產(chǎn)出資持股49%，德隆旗下的新疆屯河以5.1億元現(xiàn)金出資控股51%，共同組建了合資公司北京匯源。在組建合資公司北京匯源之后，匯源開始在全國密集投資建廠，初步完成了果汁產(chǎn)業(yè)的整體布局。
但是2003年，德隆集團突然遭遇資金鏈危機，其看到北京匯源擁有充裕的現(xiàn)金流，便想以合資公司年利潤7倍的價格收購匯源集團所持北京匯源49%的股權(quán)。
朱新禮知道資金是德隆當(dāng)時最大的問題，他針鋒相對地提出，匯源集團也希望回購德隆旗下新疆屯河所持北京匯源51%的股權(quán)，雙方誰先籌集到資金，北京匯源就歸誰。兩天后，朱新禮就籌集到了回購北京匯源51%股權(quán)所需的5.3億元人民幣現(xiàn)金，而德隆則未能籌集到足夠資金，于是朱新禮又重新將北京匯源收回懷中。
后來，德隆因為資金鏈斷裂危機兵敗如山倒，在整個德隆系中，匯源是唯一一個全身而退、沒有受到德隆危機任何波及的企業(yè)，這也反映了朱新禮作為一個優(yōu)秀企業(yè)家在復(fù)雜時局處理問題的敏銳、果決與強勢。
從德隆手中收回北京匯源公司股權(quán)后，朱新禮并沒有因為德隆的坍塌對資本產(chǎn)生抵觸，而是更加開放地與大的資本方探討全新合作。
2005年，匯源集團又與來自臺灣的食品巨頭統(tǒng)一集團簽定組建合資公司的協(xié)議。匯源集團分拆其果汁灌裝業(yè)務(wù)，統(tǒng)一集團投資3030萬美元，折合2.5億人民幣，雙方共同組建合資公司“中國匯源果汁控股”（簡稱匯源果汁），統(tǒng)一集團持有合資公司5%的股權(quán)。
此次與統(tǒng)一集團合資，匯源果汁灌裝業(yè)務(wù)的估值大幅提升400%。匯源利用統(tǒng)一集團出資的2.5億人民幣，進一步完善了全國營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。
2006年，匯源集團又以2.2億美元的價格出售匯源果汁35%的股權(quán)，引入法國達能、美國華平基金、荷蘭發(fā)展銀行和香港惠理基金等基石投資者，籌劃在香港上市，本次融資匯源果汁估值又上漲至6.28億美元。在完成兩輪重要的戰(zhàn)略投資者引進之后，2007年，匯源果汁灌裝業(yè)務(wù)最終在香港聯(lián)交所成功上市，上市當(dāng)日股價大漲66%。
朱新禮作為一個勤勤懇懇的實業(yè)家，難得的是，其同時還是一個善于利用資本加速企業(yè)發(fā)展，而不被資本所傷的資本運作高手。與投資者的每一次資本合作，都讓匯源的業(yè)務(wù)站上一個新的臺階。
4
關(guān)于匯源最著名的資本事件發(fā)生在香港上市之后的第二年，2008年9月3日，全球著名的飲料巨頭可口可樂宣布將以179.2億港元巨資收購匯源果汁全部已發(fā)行股份。按此收購價格，可口可樂給予匯源的估值高達36.36億美元。
收購匯源果汁是可口可樂在美國本土之外最大的一筆收購計劃。時任可口可樂CEO的穆泰康給予匯源果汁極大肯定。他稱，“匯源在中國是一個發(fā)展很久并且取得巨大成功的果汁品牌，它對可口可樂中國業(yè)務(wù)具有很強的協(xié)同價值�！�
但在收購計劃宣布后，國內(nèi)迅速掀起了一場軒然大波，把這場正常的商業(yè)并購?fù)七M民族產(chǎn)業(yè)之爭的輿論漩渦，大多數(shù)人都對這場收購持反對意見。受此影響，2009年3月，中國商務(wù)部以反壟斷之名進行干涉，否決了可口可樂收購匯源果汁一案。
朱新禮為什么要將匯源果汁的灌裝業(yè)務(wù)出售給可口可樂呢，這是很多人至今還心存疑慮的問題。
在一次公開演講中，朱新禮詳細解釋了他的考慮，“出售匯源果汁飲料灌裝業(yè)務(wù)的目的是把籌集的179.2億港元投入到更上游的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，幫助中國更多農(nóng)村、農(nóng)民實現(xiàn)規(guī)�；�，科技化與品牌化經(jīng)營。同時，還可以借助可口可樂的全球營銷網(wǎng)絡(luò)，把中國的新鮮水果和濃縮果汁輸送到全球100多個國家去�！�
可是，當(dāng)時很少有人能理解朱新禮的良苦用心。在可口可樂并購匯源果汁一案被否后，朱新禮沒有氣餒，也無怨言，而是繼續(xù)深入落實企業(yè)的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。
一方面，朱新禮認為隨著中國消費者的消費升級，中高濃度果汁市場的成長空間十分廣闊，要繼續(xù)把果汁產(chǎn)業(yè)作為匯源集團長期專注的重心，緊隨市場需求變化，持續(xù)進行產(chǎn)品升級與營銷升級。匯源果汁也一直保持著穩(wěn)健增長。據(jù)全球著名的市場調(diào)查公司尼爾森提供的數(shù)據(jù)顯示，2017年上半年，匯源在100%果汁及中濃度果蔬汁的市場份額分別達到了45.8%及35.3%，一直占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位。
另一方面，雖然出售匯源果汁給可口可樂一案被否，但朱新禮并沒有因此放棄大規(guī)模布局上游農(nóng)業(yè)的夢想。
朱新禮在1992年創(chuàng)立匯源公司的初衷，就是為了幫助農(nóng)民解決“賣果難”的問題。20多年來，匯源集團在全國各地創(chuàng)建了數(shù)十個水果加工、飲料灌裝和配套生產(chǎn)的現(xiàn)代化工廠，打造了一條上下游貫通的果汁產(chǎn)業(yè)鏈，水果資源年消化能力達到50萬噸，不僅每年解決幾十萬戶農(nóng)民的“賣果難”，而且?guī)庸S所在地區(qū)水果種植業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)大發(fā)展，真正地讓“農(nóng)民得實惠”。
但朱新禮的理想并非只是如此，他對農(nóng)民和農(nóng)村有著更深刻的思考。
朱新禮認為，農(nóng)村實行家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，調(diào)動了農(nóng)民積極性，解決了農(nóng)民溫飽問題。但是，千家萬戶分散經(jīng)營，單兵作戰(zhàn)，解決不了生產(chǎn)力低、效率低的問題，解決不了科技化問題和環(huán)境污染、食品安全問題；一家三五畝、六七畝土地，也解決不了農(nóng)業(yè)規(guī)�；�(jīng)營和農(nóng)民致富的根本問題。
匯源雖然在中國有幾十家工廠，但是這還遠遠不夠。朱新禮有更大的規(guī)劃，布局果汁產(chǎn)業(yè)鏈的上游和農(nóng)業(yè)領(lǐng)域建設(shè)，推動中國傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的規(guī)�；�、工業(yè)化、集約化和科技化發(fā)展，幫助億萬農(nóng)民致富奔小康。
“大中國，大農(nóng)業(yè)，大有作為”，這是朱新禮的夢想。
5
為找到解決農(nóng)民和農(nóng)業(yè)問題的新模式，朱新禮在北京市密云縣進行了生態(tài)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園的規(guī)劃和建設(shè)。
坐落于北京密云的生態(tài)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園，總面積18000余畝，四面環(huán)山，風(fēng)景秀麗。這個園區(qū)重點發(fā)展了有機蔬菜、有機水果種植業(yè)，開展了旅游觀光、現(xiàn)場采摘、品嘗體驗活動，以及農(nóng)產(chǎn)品深加工、集散中心、企業(yè)第二總部度假、養(yǎng)生基地、國家生態(tài)健身基地、農(nóng)業(yè)生物研究院等項目。
越來越多的旅游觀光者離開彌漫著霧霾、喧囂和擁堵的北京市區(qū)，來到匯源密云生態(tài)產(chǎn)業(yè)園呼吸新鮮的空氣，欣賞優(yōu)美的田園風(fēng)光，親手采摘有機果蔬，親口品嘗有機飯菜，離開之前還買走一盒盒有機食品。
在密云生態(tài)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園的建設(shè)過程中，朱新禮也頻繁地考察國內(nèi)外農(nóng)業(yè)園區(qū)，學(xué)習(xí)各地經(jīng)驗。經(jīng)過幾年探討，朱新禮創(chuàng)造了一個相對成熟的養(yǎng)生農(nóng)業(yè)新模式。
朱新禮理想中的養(yǎng)生農(nóng)業(yè)園，是一個個世外桃源。在那里，山清水秀，空氣清新，鳥語花香；在那里，有種植、養(yǎng)殖、加工業(yè)，有旅游觀光、度假休閑、養(yǎng)生養(yǎng)老業(yè)，一二三產(chǎn)業(yè)高度融合，生態(tài)、生產(chǎn)、生活統(tǒng)籌兼顧。匯源養(yǎng)生大農(nóng)業(yè)是規(guī)�；�、生態(tài)化、科技化、集約化的產(chǎn)業(yè)集群。
為了規(guī)劃、建設(shè)新的養(yǎng)生農(nóng)業(yè)項目，朱新禮投入很大的精力親自參與到選址考察與合作洽談中去。截至目前，匯源集團已在全國10多個省規(guī)劃與建設(shè)了20多個農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)項目。北至黑龍江伊春、虎林，南至云南普洱、海南陵水，西到新疆布爾津，東到吉林柳河縣，縱貫?zāi)媳�，橫跨東西。
其中，在湖北省鐘祥規(guī)劃了匯源目前最大的生態(tài)綠色產(chǎn)業(yè)園。匯源鐘祥生態(tài)產(chǎn)業(yè)園的規(guī)劃總面積為65萬畝，園區(qū)內(nèi)坐落著國家級森林公園的林場，分布著眾多名勝古跡，有碧波蕩漾的水庫，有曲折幽靜的溪谷，有神秘莫測的溶洞，有氣勢磅礴的瀑布，有寶貴的飛禽走獸，有古老的珍稀植物。園區(qū)地處亞熱帶季風(fēng)氣候區(qū)，冬無嚴(yán)寒，夏無酷暑，被稱之為優(yōu)美的觀光之地、幽靜的度假之域、理想的養(yǎng)生之鄉(xiāng)。在那里，匯源集團啟動了生態(tài)種植、生態(tài)養(yǎng)殖、加工配送、國際會議、游艇運動、宗教旅游、養(yǎng)生養(yǎng)老等“七大中心”的規(guī)劃或建設(shè)。
普通人的夢想最多是想想就罷了，而朱新禮不僅確立了“大中國、大農(nóng)業(yè)、大有作為”的宏大夢想，而且具有實現(xiàn)夢想的大魄力、大手筆，并通過一個個農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園，把夢想變?yōu)楝F(xiàn)實。
如今的匯源，已經(jīng)逐步建成了三生（生態(tài)、生產(chǎn)、生活）三養(yǎng)（養(yǎng)生、養(yǎng)身、養(yǎng)神）的田園綜合體模式，以及一二三產(chǎn)業(yè)相互支撐、高度融合的現(xiàn)代新型農(nóng)業(yè)體系。
朱新禮曾發(fā)表一首題為《遠方》的詩歌，他寫道：“在我的眼里，遠方應(yīng)該是一個桃花源，新鮮的空氣，五顏六色的瓜果，滿含營養(yǎng)的果汁，人們沒有那么累，也不總是那么忙。沒有了鄉(xiāng)村、城市的差別，快樂、樸實、幸福，都在每個人的臉上蕩漾。這就是我的遠方，也是我和我的同事的夢想�！�
朱新禮在《遠方》一詩中描述的場景，不就是匯源農(nóng)業(yè)未來的理想模樣嗎？
朱新禮已經(jīng)為這個理想做好了準(zhǔn)備，他坦誠地說，“匯源農(nóng)業(yè)的前景非常燦爛，但短期內(nèi)還不可能賺錢。我們根本沒打算讓匯源農(nóng)業(yè)這個板塊在三五年內(nèi)就實現(xiàn)盈利。我們看重的是匯源農(nóng)業(yè)未來十年、二十年甚至五十年、一百年的價值。我們打造這個模式，五年、十年做出來以后，其價值就可能比我們過往20年打造的匯源果汁品牌的價值更高，貢獻更大。那是我的一個新的夢想！”
6
帶領(lǐng)匯源從最初一家位于沂蒙山區(qū)瀕臨倒閉的小罐頭廠，一步步走向北京，走向全國，走向資本市場，再到把復(fù)雜的養(yǎng)生農(nóng)業(yè)由夢想變?yōu)楝F(xiàn)實。朱新禮到底是如何做到的呢？
就像我們文章開頭講到的，“92派”是特點非常鮮明的一個群體，有勇、有謀、有擔(dān)當(dāng)、有情懷。匯源集團之所以發(fā)展到今天，一方面離不開朱新禮杰出的企業(yè)家才能與志存高遠的雄心壯志，更重要的是他一直恪守著創(chuàng)建匯源時的初心。
朱新禮出生于農(nóng)民家庭，生長于農(nóng)村環(huán)境，具有深厚的農(nóng)民情結(jié)。無論是最初放棄個人事業(yè)，出任東里東村干部帶領(lǐng)群眾共同致富；到后來放棄光明仕途，為解決果農(nóng)“賣果難”而創(chuàng)建匯源果汁品牌，還是現(xiàn)在做匯源大農(nóng)業(yè)，致力于打造屬于城鄉(xiāng)居民的田園養(yǎng)生之地，他的目標(biāo)都只有一個，即解決農(nóng)業(yè)與農(nóng)民的問題，讓農(nóng)民過上好日子，讓農(nóng)村煥發(fā)新活力。這是支撐他一直前行的源動力。
匯源今天的成就，都源于朱新禮的初心。
我們也祝福朱新禮早日到達他的遠方，在那里“人們沒有那么累，也不總是那么忙。沒有了鄉(xiāng)村、城市的差別，快樂、樸實、幸福，都在每個人的臉上蕩漾�！�
這是世人都希望看到的未來世界的模樣。
來源：礪石商業(yè)評論 2018-07-27 返回目錄
【案例分析】
戴姆勒一分為三背后的三層合意
合久必分，卻是分在表象，合在本質(zhì)，汽車產(chǎn)業(yè)的大一統(tǒng)時代反而愈加邁進。
面對朝代更替中分裂與統(tǒng)一的周期性規(guī)律，羅貫中在《三國演義》的開篇用“天下之勢，分久必合，合久必分”加以驚世駭俗的概括。如今的汽車行業(yè)卻也不外如是。
菲亞特與克萊斯勒“意美合”，雷諾-日產(chǎn)-三菱“法日合”，而中國汽車企業(yè)面臨的兼并重組巨潮才剛剛拉開序幕，在意料之中將卷起壯闊波瀾。在規(guī)模效應(yīng)的追求下，“分久必合”勢頭已自洶涌，那么“合久必分”呢？
倘若回顧菲亞特克萊斯勒安排法拉利獨立上市，或許已故的塞爾吉奧·馬爾喬內(nèi)在當(dāng)時的魄力出乎業(yè)界意料，那么戴姆勒拆分為乘用車、商用車和移動出行三家公司，則更是“合久必分”趨勢的重大節(jié)點。
只不過，合久必分卻是分在表象，合在本質(zhì)，戴姆勒的分拆，反而證明汽車產(chǎn)業(yè)的大一統(tǒng)時代正在快速邁進，你看明白了嗎？
“一氣化三清”落地
先回顧一組早已有之的預(yù)兆：
·2017年7月，戴姆勒就曾放出風(fēng)聲稱，或著手戰(zhàn)略調(diào)整，將部分業(yè)務(wù)割裂出來成為獨立法人公司；
·2017年8月，德國《經(jīng)理人雜志》披露，戴姆勒將被拆分為三家獨立的公司，商用車和金融業(yè)務(wù)與乘用車業(yè)務(wù)分離，以充分實現(xiàn)各板塊價值；
·近一年前，《每日汽車》在《戴姆勒將拆分為三家公司 對中國影響多大？》一文中加以分析；
時至今日，戴姆勒的“拆分”終于落地。當(dāng)?shù)貢r間2018年7月26日晚間，戴姆勒股份公司（Daimler Aktiengesellschaft/AG）發(fā)布公告，宣布管理董事會和監(jiān)事會正式通過了新的組織架構(gòu)調(diào)整方案，現(xiàn)行五大事業(yè)部重組為三大公司：梅賽德斯-奔馳公司（Mercedes-Benz AG）、戴姆勒卡車公司（Daimler Truck AG）和戴姆勒出行公司（Daimler Mobility AG），統(tǒng)一在戴姆勒股份公司旗下。
未來，三家新公司都將在德國上市，但形成共同決策機制，總部仍然位于現(xiàn)在集團總部所在地斯圖加特。
這將是1926年戴姆勒-奔馳（Daimler-Benz）公司成立來第三次重大結(jié)構(gòu)調(diào)整，此前第一次是1998年-2007年組建戴姆勒克萊斯勒公司（DaimlerChrysler）；第二次是2007年將克萊斯勒售予Cerberus Capital Management公司，變成戴姆勒股份公司（Daimler AG）。
該舉措被命名為“未來規(guī)劃”（PROJECT FUTURE），基于清晰的業(yè)務(wù)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在2018年和2019年進入架構(gòu)調(diào)整階段，即初步啟動落地。不過在得到董事會和監(jiān)事會的批準(zhǔn)后，還需要經(jīng)過股東批準(zhǔn)，最終2019年戴姆勒年度股東大會將為新架構(gòu)的通行敲響最后首肯的錘音。
合久必分，卻是分在表象，合在本質(zhì)，汽車產(chǎn)業(yè)的大一統(tǒng)時代反而愈加邁進。
面對朝代更替中分裂與統(tǒng)一的周期性規(guī)律，羅貫中在《三國演義》的開篇用“天下之勢，分久必合，合久必分”加以驚世駭俗的概括。如今的汽車行業(yè)卻也不外如是。
菲亞特與克萊斯勒“意美合”，雷諾-日產(chǎn)-三菱“法日合”，而中國汽車企業(yè)面臨的兼并重組巨潮才剛剛拉開序幕，在意料之中將卷起壯闊波瀾。在規(guī)模效應(yīng)的追求下，“分久必合”勢頭已自洶涌，那么“合久必分”呢？
倘若回顧菲亞特克萊斯勒安排法拉利獨立上市，或許已故的塞爾吉奧·馬爾喬內(nèi)在當(dāng)時的魄力出乎業(yè)界意料，那么戴姆勒拆分為乘用車、商用車和移動出行三家公司，則更是“合久必分”趨勢的重大節(jié)點。
只不過，合久必分卻是分在表象，合在本質(zhì)，戴姆勒的分拆，反而證明汽車產(chǎn)業(yè)的大一統(tǒng)時代正在快速邁進，你看明白了嗎？
“一氣化三清”落地
先回顧一組早已有之的預(yù)兆：
·2017年7月，戴姆勒就曾放出風(fēng)聲稱，或著手戰(zhàn)略調(diào)整，將部分業(yè)務(wù)割裂出來成為獨立法人公司；
·2017年8月，德國《經(jīng)理人雜志》披露，戴姆勒將被拆分為三家獨立的公司，商用車和金融業(yè)務(wù)與乘用車業(yè)務(wù)分離，以充分實現(xiàn)各板塊價值；
·近一年前，《每日汽車》在《戴姆勒將拆分為三家公司 對中國影響多大？》一文中加以分析；
……
時至今日，戴姆勒的“拆分”終于落地。當(dāng)?shù)貢r間2018年7月26日晚間，戴姆勒股份公司（Daimler Aktiengesellschaft/AG）發(fā)布公告，宣布管理董事會和監(jiān)事會正式通過了新的組織架構(gòu)調(diào)整方案，現(xiàn)行五大事業(yè)部重組為三大公司：梅賽德斯-奔馳公司（Mercedes-Benz AG）、戴姆勒卡車公司（Daimler Truck AG）和戴姆勒出行公司（Daimler Mobility AG），統(tǒng)一在戴姆勒股份公司旗下。
未來，三家新公司都將在德國上市，但形成共同決策機制，總部仍然位于現(xiàn)在集團總部所在地斯圖加特。
這將是1926年戴姆勒-奔馳（Daimler-Benz）公司成立來第三次重大結(jié)構(gòu)調(diào)整，此前第一次是1998年-2007年組建戴姆勒克萊斯勒公司（DaimlerChrysler）；第二次是2007年將克萊斯勒售予Cerberus Capital Management公司，變成戴姆勒股份公司（Daimler AG）。
該舉措被命名為“未來規(guī)劃”（PROJECT FUTURE），基于清晰的業(yè)務(wù)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在2018年和2019年進入架構(gòu)調(diào)整階段，即初步啟動落地。不過在得到董事會和監(jiān)事會的批準(zhǔn)后，還需要經(jīng)過股東批準(zhǔn)，最終2019年戴姆勒年度股東大會將為新架構(gòu)的通行敲響最后首肯的錘音。
圍繞新規(guī)劃，戴姆勒管理委員會（董事會）負責(zé)金融業(yè)務(wù)的成員Uebber告訴媒體，架構(gòu)調(diào)整關(guān)聯(lián)到戴姆勒在全球超過60個國家700多家子公司，因而推進重組時謹慎行事。以2018年3月末狀態(tài)看，梅賽德斯-奔馳公司、戴姆勒卡車公司和戴姆勒出行公司員工數(shù)量將分別達到175，000人、100，000人和13，000人，即戴姆勒總計擁有288，000名員工。
調(diào)整變動，自然會帶來成本。根據(jù)公告，在2020年之前的一次性成本將達到“高個位數(shù)”億歐元，即低于10億歐元而高于5億歐元，涵蓋在公司規(guī)章下重組帶來的稅費，以及全球架構(gòu)調(diào)整所需投資。此外，“未來規(guī)劃”還將產(chǎn)生額外運營成本，在2020年達到峰值“極低個位數(shù)”（估計為1-3）億歐元。也就是意味著戴姆勒已經(jīng)預(yù)估好變動可能帶來的成本開支。
無論是官方公告，還是大多數(shù)媒體，都不會提到一個極其重要的信息點：改組后的戴姆勒誰來領(lǐng)導(dǎo)？三家公司分別由誰擔(dān)任掌舵人？
《每日汽車》整合德國方面消息得知，現(xiàn)任首席執(zhí)行官迪特•蔡澈（Dieter Zetsche）和Bodo Uebber都有希望成為“三位一體”之后集團的總負責(zé)人，而以47歲年紀(jì)便排在戴姆勒董事會第三位的研發(fā)負責(zé)人康林松（Ola Kaellenius）也被視為遠期呼聲最高的下一任首席執(zhí)行官。三大公司則各將有自己的領(lǐng)導(dǎo)者。
顯然，規(guī)劃推進的節(jié)點將影響集團總舵手的落點�，F(xiàn)年64歲的蔡澈同戴姆勒的聘用協(xié)議到2019年結(jié)束，他從2006年開始執(zhí)掌戴姆勒，任期內(nèi)奔馳經(jīng)歷過2005年、2011年先后輸給寶馬、奧迪銷量的慘痛，也在2016年重新回歸王座，可以說是功過各顯。而Uebber所掌管的金融-出行公司表現(xiàn)相對較好，在今年上半年戴姆勒乘用車、商用車、廂式車、金融服務(wù)利潤均下滑的對比下，出行服務(wù)增速較快，也是未來汽車行業(yè)發(fā)展方向，給Uebber增添了資本。
因此，很可能是蔡澈任期終點和新架構(gòu)的集團掌門人登臺節(jié)點相差無幾，能不能在最后幾天任期坐上這個位置影響不大，現(xiàn)年58歲的Uebber或許會視出行業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r獲得一屆任期，最終還是康林松這樣的少壯派挑起戴姆勒大梁，類似迪斯之于大眾，麥明愷之于FCA。
“一分為三”背后的“三層合意”
如果僅僅將戴姆勒重組為三家上市公司解讀為單純的分拆，那么未免失之片面。在“合久必分”的背后，我們通過深思更能看到“分久必合”的勁風(fēng)挾裹不可阻擋的歷史潮流洶涌而來。
第一層“合之意”：業(yè)務(wù)合。
即性質(zhì)接近的業(yè)務(wù)進行兼并。
在分之前先合，這是戴姆勒拆分的第一道流程。正如戴姆勒公告里提到的，三家獨立上市公司實際上來自于五大事業(yè)部。
這五大事業(yè)部為：1、梅賽德斯-奔馳汽車（Mercedes-Benz Cars），主要銷售梅賽德斯-奔馳品牌豪華乘用車和Smart品牌汽車；2、戴姆勒卡車（Daimler Trucks），主要銷售戴姆勒/奔馳品牌卡車；3、梅賽德斯-奔馳面包車（Mercedes-Benz Vans），主要銷售凌特等奔馳品牌廂式車/面包車；4、戴姆勒客車（Daimler Buses），主要銷售戴姆勒/奔馳品牌巴士；5、戴姆勒金融服務(wù)（Daimler Financial Services）。
顯然，未來三大上市公司里，梅賽德斯-奔馳公司（Mercedes-Benz AG）是由梅賽德斯-奔馳汽車和梅賽德斯-奔馳面包車/廂式車合并而來，戴姆勒卡車公司（Daimler Truck AG）是由戴姆勒卡車和戴姆勒客車合并而來，戴姆勒出行公司是戴姆勒金融服務(wù)轉(zhuǎn)型。
在歐洲等市場，面包車/廂式車和轎車、SUV、MPV等乘用車之間的區(qū)分度不大，尤其是跟MPV幾乎沒有明顯的界線，被海外統(tǒng)計機構(gòu)往往以“輕型車”的名義合并統(tǒng)計銷量。同樣的道理也適用于戴姆勒卡車與客車。那么消費對象屬于相近的人群、技術(shù)架構(gòu)存在大量交集，自然在合并后有希望形成規(guī)模效應(yīng)。
新架構(gòu)能賦予屆時作為控股集團的戴姆勒更大的靈活性，三大獨立公司能分別針對自身需求內(nèi)部整合、外部合作。正如戴姆勒公告里提到的：“在新架構(gòu)下，我們將進一步深化聚焦，增強企業(yè)責(zé)任，保護規(guī)模經(jīng)濟的協(xié)同效應(yīng)。”（With this new structure we will sharpen our focus， increase entrepreneurial responsibility and protect our synergies and economies of scale．）
第二層“合之意”：架構(gòu)合。
新“三位一體”架構(gòu)下，三家新公司將在彼此之間配合分工，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。
未來，三家新公司都將成為“在德國證券市場獨立公開上市但共同決策的股份公司”，總部位于現(xiàn)在集團總部所在地斯圖加特（All three companies will be German co-determined stock corporations “Aktiengesellschaften” based in Stuttgart）。戴姆勒股份公司將繼續(xù)作為集團，承擔(dān)公司治理、戰(zhàn)略規(guī)劃和提供跨公司商業(yè)服務(wù)等職能，而一家為全集團提供資金支持的運營控股公司則仍會保留。
這是一個極其重要的提示：共同決策，仍有統(tǒng)一資金支持的機制，戴姆勒。企業(yè)的運作離不開充沛而又合理持續(xù)的資金支持。
戴姆勒雖然通過奔馳重新拿下全球以及中國豪華車銷量桂冠，但這一輪新車效應(yīng)漸漸褪色后，仍然面臨巨大壓力。
2018年第一季度戴姆勒息稅前利潤同比下滑12%至33.3億歐元，凈利潤同比下跌11%至24億歐元。第二季度盡管奔馳全球銷量創(chuàng)1，188，832輛新高，但由于關(guān)稅等因素引發(fā)的價格變動、美國供應(yīng)商火災(zāi)導(dǎo)致暫時供貨短缺、研發(fā)新技術(shù)開支增加，營收同比下滑4%至226億歐元。金融服務(wù)板塊更是因為戴姆勒持股45%的德國卡車高速收費公司Toll Collect與德國政府的爭端，被裁定繳納36億歐元而產(chǎn)生虧損。
那么在分拆上市后，一部分資產(chǎn)可以通過公開募股籌集資金，解決營收利潤下降和研發(fā)新技術(shù)開支上漲帶來的“資金之渴”，加速發(fā)展自動駕駛汽車、新能源汽車等最新業(yè)務(wù)。
按照Evercore ISI公司分析師的解讀，戴姆勒業(yè)務(wù)板塊分割獨立之后可能有利于釋放價值，其中卡車/巴士板塊價值大約在310億歐元左右（約合360億美元），而當(dāng)前戴姆勒整體市值為635.6億歐元，較去年8月曝光三位一體計劃時候有所下降，自今年5月以來，戴姆勒股價從80美元跌到7月26日的59.41歐元（69.14美元）。
第三層“合之意”：趨勢合。
正如上文所言，自動駕駛汽車、新能源汽車、出行移動等最新業(yè)務(wù)的發(fā)展需要大量資金，那么無論是內(nèi)部的業(yè)務(wù)合，還是獨立公司之間的架構(gòu)合，都要貼合著智能出行化的方向去加速發(fā)展，“合”產(chǎn)業(yè)潮流之節(jié)拍，形成宏觀上的合力。
上溯到2008年，戴姆勒率先創(chuàng)立Car2go分時租賃服務(wù)，在中國市場孵化了Car2share之后再與Car2go合并，以及moovel P2P共享平臺、mytaxi、Chauffeur Privé等等打車、共享汽車品牌，迄今已經(jīng)在全球110個城市積累了4，240萬名用戶，比2017年同期激增61%。這和今年上半年戴姆勒乘用車、商用車甚至傳統(tǒng)金融服務(wù)業(yè)務(wù)的低迷形成強烈反差。
今年3月份，戴姆勒與寶馬宣布合并旗下汽車共享、按需出行、網(wǎng)約車、泊車和充電服務(wù)，形式為成立合資公司共同經(jīng)營，雙方各自持股50%。毋庸置疑，戴姆勒正在奮力投身到轉(zhuǎn)型為移動出行服務(wù)提供商的浪潮里，并且不憚與最大競爭對手形成合力，去擁抱新潮流、擁抱新時代。
剛剛與世長辭的馬爾喬內(nèi)在最后的歲月里仍然孜孜不倦追求著兼并重組，卡洛斯·戈恩對雷諾日產(chǎn)整合欲蓋彌彰……戴姆勒、大眾們卻又相繼曝出“三位一體”、“一分為四”的分拆計劃。分而合之，合而分之，白云蒼狗，生生不息。
然而更為敏銳的慧眼，能夠從“合”里看到“分”，自“分”中觀到“合”，汽車產(chǎn)業(yè)的宏觀歷史腳步，便也在這樣的透析里更為明朗起來。
來源: 汽車公社 2018-7-27 返回目錄
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